为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。 ——贝克
大笔开支好通过
“大笔开支好通过”出自20世纪英国政治学家诺斯科特？帕金森（C。Northcote Parkinson）的名著《帕金森定律》一书。帕金森发现这样一个有趣的现象，即在许多单位讨论一些议题时，花钱多少与讨论时间的长短恰恰成了反比。
比如，某财务委员会在讨论建设核反应堆方案时，总工程师提交了一大堆蓝图、设计资料、工程方案、所需特种材料……预案上看不懂的术语、符号、公式把委员们弄得一筹莫展，总工程师怎样解释，他们还是一脸茫然。当然，包括财务委员会主席在内，谁愿说自己不懂反应堆的建设技术呢？
“我认为这项计划是切实可行的，所需经费是恰当的，要抓紧时间建设。”主席很在行的样子与语气让其他委员们纷纷表示赞成。个别有疑问的委员因怕说出外行话也选择了沉默。
于是，1000万英镑的造价与六个月的工期几分钟内通过了。
下一个议题是建设自行车棚，需要350英镑，众委员都来了精神。
“屋顶用铝制板贵了点，可以用石棉瓦。”
“用马口铁更好，300英镑足够了！”
“到底盖不盖自行车棚？”“盖在大门外还是车间旁？”
争论了45分钟，省下了50英镑，委员们觉得自己做出了成绩。
再下一个议题是某会议期间的茶水补助每月35先令全年共21英镑的问题。委员们为用茶还是咖啡展开了激烈的辩论，耗时1小时15分钟，结论是请秘书去进一步了解情况，下次开会再议。
看不懂的方案好通过，管它需要多少钱。每个决策者都不想被人说成笨蛋，于是最终成了穿上“新衣”的皇帝。在我国的建设中，不知此类事情有多少。据报载，某市在20世纪90年代引进建设了一家集成电路厂，耗资上百亿元人民币，然而该厂还未建成时，其所引进的生产线与技术就已经过时了。有谁责问那上百亿投资是怎样批准的呢？
不仅大笔开支好通过，看不懂的方案好通过，饭点前的方案也好通过。争论了大半天，口干舌燥，饥肠辘辘的，谁不想进点食呢！孔子说“食色性也”，大圣人都认为吃饭是人的本能需要，况普通官员乎。于是方案所用的巨款不如一顿饭值钱了。
下班前的方案更好通过，回家，那多温馨呀！（门睿）
皇帝当不成，但皇帝的新衣总有人穿。
不值得定律
不值得做的事情，就不值得做好，这就是不值得定律。不值得定律是以心理学上的需求层次理论和心理暗示为依据的，它反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。而如果从事的是自己真正喜欢、发自内心热爱的工作，那么其他的荣誉、报酬、辛苦都是次要的，即使客观上做得平平，内心也会感到无比的满足。
世界著名作曲家、钢琴家、指挥家伦纳德？伯恩斯坦年轻时酷爱音乐，师从美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，还附带学习指挥技巧。当时，他的创作热情非常高，写出一系列出手不凡的作品，一时间，伯恩斯坦的作品犹如一阵清新之风吹拂了美洲大陆，一位新的作曲大师崭露头角。就在伯恩斯坦写出一部部新作品的同时，他又涉足指挥领域。在一个偶然的机会中被当时纽约爱乐乐团指挥发现，几乎是一举成名。1958年他担任纽约爱乐乐团常任指挥，在以后的近三十年中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。但在内心深处，他还是以作曲为己任的，创作的欲望无时不在撞击和折磨着伯恩斯坦。因此每逢休假，他总要找一段时间把自己关在屋里作曲，竭力想找回以前的活力和灵感，想要激活和实现年轻时的梦想与抱负。然而流水无情花开无意，除了偶尔闪现的灵光外，面对案前正在谱写的音符，他更多面临的却是深深的失望与苦恼，乐思的枯竭像幽灵一样驱之不散。是创作还是指挥？这个矛盾和冲突几乎贯穿了伯恩斯坦的一生，当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他背后的隐痛和遗憾？在他晚年的时候，每念及此，他都耿耿于怀。他在家人面前一次又一次地唠叨着自己的苦闷，而这样的苦闷，除了只能对家人流露外，又能对谁言呢？最后只能带着深深的遗憾告别人世。伯恩斯坦无疑是出色的，但并非是成功的，他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中。
对个人来说，我们应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，结合个人志趣和能力倾向，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。
如何做一个事业成功而又生活幸福的人？不值得定律为我们提供了一点参考。（陈哲）
成功可以招引朋友，挫折可以考验朋友。——贺拉斯
群体思维（合成谬误）
相对于完全由个人做出的决定，人们更愿意信任群体智慧作出的决定，总认为个人的决定考虑不周全，具有片面性。而集体的决定博采众家之长，考虑到方方面面因素，更具有权威性。但有意思的是，历史上很多重大的错误行动恰恰是群体作出的决定。比较著名的是20世纪60年代发生的“猪湾事件”。当时美国总统肯尼迪的顾问班子经过讨论，一致通过了空降古巴、占领猪湾、借此推翻卡斯特罗政权这一决定，可结果美国却遭到了彻底失败。事后，顾问班子成员又互相指责，说这一决策太愚蠢了。
90年代，美国社会心理学家詹尼斯对大量错误的群体决定进行分析后得出了一个结论：一个群体的内聚力越强，就越容易导致群体思维的错误。因为在群体决定时，本来有不同意见者也碍于群体的压力而不再坚持己见，也会觉得集体的决策似乎是对的，按照少数服从多数的原则，听从大家的意见。同时群体中的成员认为决定是大家作出的，责任由大家分担，个体较少负有直接责任，所以就很容易产生从众心理。
怎样防止群体思维带来的不良影响呢？詹尼斯认为，首先，群体领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分发表自己的意见；其次，群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以足够的关注，把各种可能出现的情况估计到；第三，应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给群体带来新的思路；最后，在达到一个共同的意见之后，群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后形成的方案才是真正的集体决策。（李军）
如果让胜利冲昏了头脑，成功就会成为失败之母。
过度理由效应 Overjustification effect
每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦找到足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因。因此，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的“过度理由效应”。
在日常生活中我们常有这样的体验：亲朋好友帮助我们，我们不会觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。因为我们无法用“亲戚”、“朋友”这样的外部理由来解释别人的行为，只能追究到他人格内部的这个原因。
有这样一个有趣的故事：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法，他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
老人这就是巧妙地利用了过度理由效应。对于这些孩子，他们如果只用外在理由（得到报酬）来解释自己的行为（吵闹），那么，一旦外在理由不再存在（没有报酬了），这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。
人们都有给事情找理由的习惯，所以很多商家利用“过度理由效应”，提供给消费者一个可信的非买不可的理由，大大促进了销售业绩。在维萨卡和万事达卡为用户提供“花旗购物卡”的服务活动中。他们告诉消费者“使用花旗购物卡可以让您享受到20万种名牌商品的最低价”。结果出人意料的是消费者对此的回应寥寥。经过自省后，他们发现了自己的错误就是他们为消费者解释了利益，但是却没有为消费者提供令人信服的理由。于是他们在后续的宣传中这样说道：使用花旗购物卡购物可以让您享受20万种名牌商品的最低价，因为我们的计算机一刻不停地监控着全国各地5万家零售商的价格，以保证您能够享受到市场上的最低价位。广告一经刊出，注册人数大增，几乎爆棚。
海王牛初乳宣称，他们的牛初乳进口于新西兰的奶牛基地，健康乳牛分娩后72小时内分泌的乳汁，一头健康的奶牛一年仅仅能提取2公斤。那么，海王初乳要满足中国上亿家庭的需求，那新西兰要多少头乳牛的初乳才能满足需求啊！这样的宣传就明显地让消费者感到依据不足，进而怀疑你的产品原料的真实性。
著名的广告大师奥格威也说过，永远不要以为消费者是傻子，他比我们要聪明得多，而且商品摆在商店里买不买是他们的事，如果你说得有道理，他们就会相信你，如果你说得牵强附会于理不通，他们就会毫不犹豫地把你抛开。（蒋丽梅）
有权威的人即使撒谎，也有许多人相信。——契诃夫
差一点情结
证券公司门口，两个散户在切磋股经。一个对另一个说：“去年股市暴跌之前，我差一点顺利逃顶。”原来这一位也被套牢了，只是换一种说法而已。聊起国人的种种“差一点”来，大家并不陌生，平时不断听到如此这般的言谈：某作家差一点获得诺贝尔文学奖，某数学家差一点攻克“哥德巴赫猜想”，某国足队员在世界杯赛上差一点踢进两球（两次皆打中门柱），某科研项目差一点在国际上领先……
差一点得到，就是未能得到；差一点成功，就是没有成功。这的确有点令人惋惜，令人遗憾，然而事实偏是那么不讲情面。“差一点”的缘由，有的可归结为运气不佳，但更多的是尚欠火候或技不如人。别管是客观因素还是主观因素所致，距离各自的目标都还“差”了那么“一点儿”，这总是实情。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4℃以下，高1℃就退货；一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。要知道，1％的错误会导致100％的失败。
东北某国有企业与一家美国大公司洽谈合作问题，这家企业花了大量工夫做前期准备工作。在一切准备就绪之后，公司邀请美国公司派代表来企业考察。前来考察的美国公司老板在这家企业领导的陪同下，参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所，对中方的设备、技术水平以及工人操作水平等都表示了相当程度的认可。中方非常高兴，设宴招待美方老板。宴会选在一家十分豪华的大酒楼，有20多位企业中层领导及市政府的官员前来坐陪。美方老板以为中方还有其他客人及活动，当知道只为招待他一人之后，感到不可理解，当即表示与中方的合作要进一步考虑。美国老板在回国之后，发来一份传真，拒绝了与这家中国企业的合作。中方认为企业的各项条件都能满足美方的要求，对老板的招待也热情周到，却莫名其妙地遭到美方拒绝，对此相当不理解，便发函询问。美方回复说：“你们吃一顿饭都如此浪费，要把大笔的资金投入进去，我们如何能放心呢？”这个国有企业因为一顿奢侈的晚宴而毁掉了一个“差一点”到手的合作。
“差之毫厘，谬以千里”，魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中，真正的伟大在于细节的积累。我们不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是非凡。
“我今天差一点打到一只麻雀，但现在我总不见得把这‘差一点’烧来吃？！”马克？吐温近似自我解嘲的调侃，早就道出了“差一点”情结于事无补。（蒋丽梅）
起床吧懒鬼，将来坟墓里有足够的时间让你睡觉。
——富兰克林
赫克金法则
美国的一项调查表明，优秀推销员的业绩是普通推销员业绩的300倍。资料显示，优秀推销员与长相无关，也与年龄大小无涉