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生产力。
看看那些离开了公司，曾以自己的专业帮助你成功的同事。他们不是为钱做事，他们需
要的是表达自己风格的空间、被认同及受到激赏。给他们这个空间、认同他们、激赏他们，
他们十之八九不会离职他去。我们已听过许多有关“公司内创业家”（intrapreneurship）的故
事，这不是一种新型态的资本主义，而是早就有的观念，让有才能的人士爬升至仅次于出资
者地位，宁可他们成为“他们自己”企业的总裁，而不愿失去他们。
我们公司有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，必定能够轻易成功，他本人也了解
这一点。我们及时提供他资金并设立能表现他专长的部门，使他成为明尼苏达彩色信封麦凯
信封的子公司的总裁。当然，如果他只是满足于成为一个平凡的员工，对我们更有利。但是
这是一个变通方式――让他独立主持一家子公司，总比失去他、让他变成我们公司的竞争对
手来得好。
约翰逊总统描述与胡佛的关系时，对所谓“公司内创业家”提出一语中的的解释，虽然
有点无奈：“我宁愿他在我的势力范围内为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”
所以请记住，如果你能发展出一种领导风格――用肯定的方式表达你的理念，并且让员
工放手做你要他们做的事，借此表达你对他们的信任，他们自然会注意工作细节，就像驾着
你的船参加美国杯（America’s Cup） 帆船赛一般，技巧地完成艰巨的工作。
管理要像骑师薛麦克一般，由于他使用最轻的力道控制缰绳，使他成为那行的顶尖骑师，
有人说除非薛麦克认为有必要，马儿从不知道他就骑在马背上。
第34 课 钱可买到经验，经验可以赚到钱
当我买下，也可以说我笨得被一家信封公司粘住不放时，这家公司有12名雇员，年营
业额20万美金，及一大堆制造信封的破铜烂铁。买下之前，我曾自认很有商业眼光地查看
这家公司的帐。“不用看帐了，”这家公司迷人的前任负责人说：“买不买，一句话！”
当我说我愿意买下这家公司时，我所雇请的律师曾经劝阻我。最初5 年，我在破产与精
神错乱中摇摆不定。
那些年我还不了解信封这种行业也可以像律师与会计师等行业那么有价值。律师与会计
师的表现的确了不起。他们在专业方面无疑是行家，但请教他们其他行业的事就像请教一个
兽医一样。
我也学会如何与一个伟大的美国机构――工运组织打交道。有一年年底，公司内开始要
投票是否组织工会之前，我问我的新律师我该怎么办？
这名律师告诉我：“你不要因为他们参加工会而解雇他们，你不能吓他们，那是不公平
的。但你可以一个个把他们叫进办公室，告诉他们彼此应该为追求一个共同目标而努力，不
要运用工会等外来的干扰来告诉公司该如何经营。”
我照他的话做了，我把他们一个一个叫进办公室，引导他们高瞻远瞩，使他们了解只要
我们像过去一样努力，未来就会有瑰丽的远景。
所有的20位员工在我生动的演讲后，都表示会投票反对成立工会。只有一个职员对我
说：“我祖父是工运人士，我父亲和我也都是，我会投票赞成工运。”
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那就是说我将以19：1 赢得这场选举。当时我年方26岁，乳臭未干，第一次尝试处理
工运，就很轻松地证明我天生是处理劳工关系的长才。
太容易了，我真是一个了不起的企业家！我简直迫不及待要把这项胜利告诉我的律师。
但他听了之后井没有赞誉有加，我把他的反应解释为嫉妒我的才能。他说：“等选举结果出
来再说。”
翌日，工会选举开始，选举结果是19：1 ——――他们居然绝大多数赞成工运。我输
了――19：1——我完全投降。
我过去所学的是我必须在事情尚未尘埃落定之前，做一些修正与调整，使我的事业目标
能完全无虞。父亲也常教我不要担心泼掉多少桶牛奶，只要别把牛弄丢了，也就是说“留得
青山在，不怕没柴烧”，这个工运故事的结局是我抬高了产品价格，以负担工会加薪的要求。
从买下公司之后的头几年开始，我摇摇摆摆地开始了自己的事业。至今，麦凯信封公司
已拥有350 个员工，营业额约3500 万美元，在明尼苏达与爱荷华两地都设有工厂。
这只是一个在美国发生的微不足道的成功故事。我将告诉你，我是如何做到的，而且你
也能做到。要注意的是，麦凯信封公司不是由于机会好，或找到一个很好的市场利基而成功
的。
信封业比水泥业还不景气。我们的产品常遭受外来替代品的攻击，如电话与电脑等更方
便的沟通工具。为了增加盈余，成功的信封公司只有拟定一条符合逻辑的策略――掠夺别家
公司的市场占有率。这意味着要加强销售人员的训练，走薄利多销的路线。信封业虽然没落
了，仍可像农业一样，使政客有足够的兴趣说服大众――农业是美国式生活的支柱。
第35 课 坏消息比好消息更该听到
我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。
不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一
句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。
一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。
然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企
图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会
更糟。
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要
期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办
法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地
告诉你坏消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那
些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、
肯尼迪等等。
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到
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办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11 楼的办公室时，他从不搭乘电梯，
总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每
一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11 楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”
他们的店。
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而
是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。
第36 课 天下无难事
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在
我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，
逼得我会尽快完成这件事。
第37 课 对待你的供应商，一如对待你的顾客
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半
对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”
BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举
例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里
有个例子可以看出他们如何运作。
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG 的一个主管，
我们就叫他亚瑟。
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了
一家公司。开张 3 周后，生意出奇清淡。这时他接到 BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否
有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉
得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张
地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG。
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良
的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利
息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？
这个故事还有个结尾。3 年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为 BG做过
一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是
亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下
都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需
要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”
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“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后
哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，
在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我
需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像BG公司
那么照顾我这个犹太人。
无价之宝——忠诚度
在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，
仍永久拥有供应商的友谊呢？当阿良需要帮忙时，BG帮了他忙；也因此赢得了无价之宝—
—忠诚度。BG已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如
果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，BG但却收效甚闳。
你知道BG 因此得到了什么服务？获得了怎样的声誉？他们从供应商那里得到了什么样的
价格与交货条件？
我可以回答这些问题，因为自己也是BG的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。
事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确
定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公
认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快——每次货装上船之前，我就会拿到他们寄
来的钱，这是业界少见的现象；也因为BG公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，
只要保持与他们做生意的荣幸。
你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或
是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。
第38 课 人尽其才
BG司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对
外先生”（Mr。 Outside） 。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风
格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森
则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”（Mr。Inside） ：不爱出风头、低沉的调子、永
不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉
绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。
大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但
是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对
内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。
《纽约时报杂志》写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行——雷门投资公司阅墙之争
的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声
响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
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“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。
我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认
这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多
了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。
把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。
第39 课 老板不要自己扮“黑脸”
艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有
个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他
们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不
可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，
面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当
然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播——在圣诞节解雇员工，不满工会，
缩短中午休息时间。如果你必须在公