其实，问题有时候恰恰是出现在你的身上。很多管理者时常把注意力放在员工的弱点上，却没有创造机会让员工发挥潜能。从而导致了员工没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，流动率节节升高。
每一个员工都是有潜力的，关键是管理者如何运用正确的方法来挖掘这种潜力，或者说教会员工自己来挖掘这种潜力。
不妨让我们来读一个故事：
有一位商人想做很多事情，但既感到力不从心，又感到只做有限的几件事，获利不够多。因此，心中郁结，难以排解。于是，他找到一名得道高僧请教。
高僧闻知他的困惑后，拿出一个钵盂，让商人往里面装石头。装完后，高僧问商人：还能再装吗？商人回答说不能装了。高僧让他往钵盂里装沙子，结果，又装进了好多沙子。装完后，高僧问商人：还能再装吗？商人回答说不能装了。高僧让他再往钵盂里装水，自然又装进了很多水。
商人顿悟！利益寻求犹如往钵盂里装东西，潜力无穷。商人经过僧人的点拨终于明白了一个道理，任何事情只要专注，就一定还有潜力。由此，商人依僧人指点，在经商的路上不断发展，成就斐然。
商人从僧人的指点中，挖掘到了自己的潜力，所以他成功了。
我们常说，每个人都是有潜力的。之所以被称之为潜力，就是因为它是被隐藏起来而没有被挖掘出来的能力。大多数的员工都会认为自己是有潜力的，但大多数人也都不知道如何激发这种能量，或者浑浑噩噩，或者怨天尤人。
按照马斯洛的需求学说，人最大的需求是“自我实现”的需求，浑浑噩噩、怨天尤人不是人的本性，导致这种局面的因素是多方面的，问题可能出现在员工本身，但出现在管理上的可能性更大。
譬如说，一个缺乏物质基础、福利保障、人性管理、奖罚规则的公司，正如大锅饭一样消磨着员工的意志，任何一个有理想有追求的员工都不会赖在这里人浮于事。这样的管理制度，我们员工的潜力何来呢？
显然，职位设计和如何将员工的工作与整个组织联系起来非常重要。毫无疑问，在这方面，睿智的老板懂得如何处理这种关系，如何教会员工自己处理这种关系。而且，这些企业还拥有能够提高员工生产率、创建积极的工作环境、并帮助企业实现其目标的组织结构、政策、程序、工具以及相关资源。此外，这些员工更倾向于认为自己的工作富有挑战性。
《宠信你的员工》 四懂得激励才是最佳老板
我们说，一个好的将军在征战沙场的时候，不仅仅要表现出个人的威猛无敌，更要学会统率三军将士攻城掠地，后者比前者更为战事所需要。同样，一个好的管理者需要激发下属的能量，才能在绩效表现上卓光异彩。
那么，让我们把商人与僧人的故事读下去：
多年以后，商人又来找到僧人，说：我已经证实了我的价值，我想在我的后半生，写点什么。可是，我总是思考很久，也不能下笔。请您指点。僧人又拿出那个钵盂，先让商人往里面装石头。装完后，僧人问商人：还能再装吗？商人回答说能装。于是商人又往钵盂里装了很多沙子。装完后，僧人又问商人：还能再装吗？商人回答还能。商人又往钵盂里装水，自然又装进了很多水。这时，僧人问商人：是否还能装？商人皱皱眉头，思考许久，说：不能了。这时，僧人拿起钵盂，将钵盂里的水、沙子、石头全都倒掉，又问商人：是否还能装？商人顿悟。接受新的事物，必须首先将所有的以往旧观念放弃掉，才能真正地、完全地接受新事物。
商人经过两次的请教，受益匪浅，经过自己的刻苦努力，事业更是蒸蒸日上！为了能够更加稳健地发展自己的事业，他第三次去请教僧人。僧人依旧拿出了那个钵，对商人说：“你仔细看这个钵，很小，却可以无穷尽地装载很多东西，是因为这个钵有什么与众不同的地方吗？”商人经过再三斟酌后回答：“不是，这只是个普通的钵，是因为使用钵的人思想在不停地转变，才使得它也更有价值！”僧人听后，笑了笑，从身后又拿出了一个钵，对商人说：“世间何止一钵，又何止一山一水，一个钵所能承载的毕竟有限，可是如果把两个或者三个，或者更多的钵放在一起，那所装的又何止山水呢？不是吗？”商人听后，独自回到家中，反复思考，终于大彻大悟，从此以后，无论是对待手下或是对手，都能做到因材施用，知己知彼，集齐众人之智慧，事业从此步入巅峰！
商人终于在第三次请教僧人之后，明白了一个道理，想要创造佳绩，个人的能力发挥是远远不够的，团队的力量才是无坚不摧的制胜利器。作为领导者，对于挖掘团队的力量，有不可推卸的责任。
如果一个员工能够“受到鼓舞”，并自愿付出更多的努力时，肯定存在更深层次的原因。这些员工认为自己的工作有意义，并能从中获得归属感。这种感觉不仅来源于对公司愿景和方向的了解和认可，也来源于员工对这些愿景和方向的认同、憧憬与激动，以及他们从工作中实际获得的成就感。
当然，领导力无疑是所有这些方面的关键因素。激励员工发挥高绩效的关键在于领导层：领导层如何表现，如何基于自己的信仰而行动，以及如何在员工中激发热情和自豪感，都直接影响着员工的工作热情。当这种热情真正被提升的时候，在领导经验、重点和质量方面，你会发现，你公司的表现与其他公司的表现截然不同！
《宠信你的员工》 四点燃员工激情的激励法则
有人说，一个人的潜能就如一盒待燃的火柴，但自己却不能点燃它们。因为那必须要靠氧气和外力的帮助。一盒放置过久的火柴，如果没有点燃就会发潮，就再没有人能点燃它们了。一个能够激励他人的管理者，会尝试各种各样的方法，激发员工的积极性，就像是借助于氧气和外力来最终划亮火柴一样，因为每一个人的生命火花都是可以被点燃的。
如何让自己成为一个有魅力的管理者？如何更有效地激励员工的士气？如何适当授权，使员工自动自发地向前并命中目标，达到管理的至高境界？有一句俗语是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”如果把这句话套用在管理上，又何尝不是如此。除非它自己愿意，否则马儿不会喝水，谁都不能逼迫它；激励员工士气的道理也一样：除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。
着名管理学家尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违背了它们，难道真的会受到惩罚吗？
我们不妨先来梳理一下这些法则。
激励法则１：认可——点燃员工的热情
一种非常低效和低级管理的做法，就是简单地认为“我的员工是来工作的，薪酬是对他们工作的回报”，“为什么还要我老是向员工称赞他们本来就应该做的工作呢？”这种观念在知识经济时代的企业管理中是非常可怕的。
心理学告诉我们，金钱不具有奖励性的价值而且很容易会被人所淡忘，但公众性或组织形式的认可可以留给别人一个能持续一段时间的印象与感觉。一个礼物或纪念品可以是一个象征：使一个成功的印象得以扩展。因此，认可作为一种有效的激励方式，它和钱一样重要。
认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。
激励法则２：尊重——让管理从人性开始
如果你是这样的上司：你要求下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。而且总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。如果你有这样的想法，说明你并不是一个十分懂得尊重员工的领导者。在你的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和上司打成一片，站到上司的立场，心甘情愿地为工作团队的荣誉付出。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容。作为老板或者管理者，你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
激励法则３：参与——公司生存的氧气
在足球场上，你会发现，没有一个运动员甘心情愿坐在板凳上当替补，因为一场精彩的足球比赛，没有自己的参与，不仅仅是失落一词所能形容的，对于一个充满上进心的运动员来说，这简直就是一种耻辱。
与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的存在，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。
还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地联想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！
激励法则４：目标——获取成功的希望
老板、管理者、职业经理人，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。但是，如果目标设立得太高，已经超过员工能力的范围，并且大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果必将使整个团队都对此失去信心。
最好的办法就是，你要相信员工都在尽力而为，为企业、为自己已经制定了一个切合实际的工作目标，而不是一个应付了事或者好高骛远的目标。
虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬的好，妥当的做法是先点燃一支能熊熊燃烧的火把，以之为目标再说。
激励法则５：宽容——允许员工犯错误
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是领导者宽容和成熟的开始。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是领导者的另类激励。
一些百年名企，如飞利浦、西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更让人叫绝的用人原则：如果经营管理人员在一年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。并非我们的这些国外企业家同行们脑子“进水”，搞得黑白不分、是非不辨，而是因为，在他们看来：只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改、及时总结经验。
这些观点同“人非圣贤，孰能无过”的中国古训一样无比正确。你想，如果身处在一家容不得员工犯错误或失败的企业，那么，大家干脆齐心合力只管做循规蹈矩、唯唯诺诺的“机械人”好了，谁还肯冒着风险去开拓创新、积极进取呀？
松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”西门子公司也一直坚持这样的观点：允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。从这个意义上说，没有“失败的员工”，也就没有成功的管理者。
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