历经沧桑，可以说这正与主管者的和与否有着密切的联系。
享利？福特在两次创办汽车公司均以失败告终后，1903年，他与几个同行合伙聘请
了一位专家——詹姆斯？库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，采取了重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水装配生产线，
使生产提高了几百倍。在不到7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公
司。
然而，老亨利？福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，独揽公司的一切，排挤
了合作伙伴，公司的一切由他说了算。由于他的一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去。
结果其汽车大王的垄断地位逐渐被通用汽车公司所代替。
福特三世刚上任几年，对公司进行了改革，使公司面貌焕然一新。然而，好景不长，
他又重犯其祖父的错误，先后辞去了蒲里奇、康德林？米勒？莱柯卡等总裁。就这样，
他掌管公司30多年，却无法挽回公司昔日的雄风与荣耀。
当前，社会现象瞬息万变，企业系统日益复杂，企业领导者面临的问题层出不穷，
若不追求企业主管者的团结，便没有企业内部的团结，更谈不上企业的发展了。通过对
福特公司上层领导和与分而造成不同后果的比较，我们可以看出，企业的上层人物的和
与否对整个企业的影响是巨大的。
其次，员工之间要“和”。员工，是企业中的一个群体。在群体活动效率中，既可
能产生“正向作用”，也可能导致“负面作用”。若员工之间具有良好的人际关系，则
这个群体的智慧与功能就会增强。倘若员工都为了自己的需耍而争抢，为了个人的私利
而不顾他人，群体就会变的混乱复杂，小的集团处处可见，这样，群体的智慧和功能就
会减弱。在当前经济活动空前复杂，生产发展瞬息万变，企业竞争激烈的时代，要想获
得胜利，首先就必须使企业内部团结一致，加强企业凝聚力，发挥群体的智慧与功能。
美国一位投身旅馆业的人，他被说服涉人一项旅馆业的投资，但他对旅馆业的经营
一窍不通。
他不知如何经营。最后，他想到了员工。这个旅馆有500名员工。为了挽救旅馆，他
安排每个部门主管收集意见并与之面谈。一连几天的面谈，他面前的建议书堆积如山，
都是全体员工共同努力的结果。他将这些建议付诸行动。结果，奇迹出现，旅馆逐渐由
亏损变为盈余。当他的伙伴出院时，旅馆已有一个运营健全的机构了。
这就是全体员工同舟共济，发挥智慧的结果。虽然老板不是一个旅馆业的内行，但
他充分发挥全体员工的作用，使这些员工在旅馆面临关闭的危机时，团结一致，人尽其
力，使旅馆出现了由亏损变盈余的奇迹。
这也是管理者能够在企业中发现员工的智慧，把员工团结起来为企业的并同目标而
奋斗的结果。
企业经营的成败．其决未因素在于人。而员工作为企业的主人其作用可想可知。只
有员之间存在和谐的人际关系，从大处着眼，顾全大局，为实现企业的并同目标而齐心
协力，团结一致，企业才有稳定的发展基础和良好的内部环境。在巨大的挑战下，企业
也会更有信心和实力迎接挑战。
最后，企业主管与员工之间要“和”。企业主管位居上层，员工位处基层，一个进
行管理，一个负责执行，形成上下两级。乍一看，两者似乎是明显的两个阶层，一个管，
一个被管。员工似乎就应无条件地服从上级的管理，而根本谈不上与上级之间的“和”。
然而，事实证明，管理者与被管理者之间只有真正的心意相向，团结一致，才能促进企
业的发展。当然，只有不是绝对的服从，才能维持企业的秩序，以此来发展企业，实现
企业的目标。
183年，在从亚特兰大到达拉斯的飞机上，汤姆遇见了三角洲航空公司新近退休的董
事长华贝。三角洲航空公司的22000名员工，在1981到1983年公司不景气时曾自动捐款3
000万美元，购置一架新飞机送给公司。
汤姆不可置信地问：“为什么员工送给你一架飞机？”这个在航空界服务超过40年
而从不疲倦的人，含着泪讲述了整个过程。随后，他又介绍了一个最近方从三角洲退休
的正机师给汤姆。这位正机师在退休时为了感谢公司当局以往所提供给他的各种事业机
会，特别在亚特兰大的日报与晚报上登了整版的感谢信。
正因为三角洲航空公司的管理当局与员工之间保待良好的人际关系，爱护员工，为
员工提供良好的就业机会与环境，才有员工在公司不景气时自动捐款为公司买飞机的壮
举。
这是管理者与员工之间“协和效应”的有力证明。正是这些卓越的管理者，把他们
与员工之间的关系调整到一个和谐的、良好的角度上，才有管理者与员工共渡难关，共
创佳绩的行为。
3．和员工站在一起
松下认为，经营者应该有“和员工站在一起”的信念，一旦情况紧急，应该有勇气
说“我自己尽量出资，也请大家出钱，共同分享利润。”有否这种信念，是成败的关键。
向员工借钱，那是相当无可奈何的事情了，非到万不得已，不必用出这法子来，但
“和员工站在一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之时以员工为靠
山，请他们帮忙就是极其顺理成章的了。
1932年5月5日，松下电器举办了他们的第一次创业纪念日。就在这次纪念集会上，
松下对168名员工讲述了松下电器的使命。因此后来就把这称作“知命”（知道、了解自
己的使命）。这次集会和松下的讲话，对以后松下电器的发展，尤其是精神指导方面，
有着重大的意义。也就是这次集会，使松下依靠员工的理念豁然贯通，明确起来。后来，
松下在其《工作．生活．梦》中写道：
“如此一来，奇怪的事情发生了！从前若对员工有什么要求，都会因为‘又要麻烦
他们’而有所顾忌。可是基于这个使命，就能毫不客气地要求大家合作，指导的精神全
然改观！”
在松下的经营管理中，不轻易解雇员工，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负
担暂时加重，松下认为却能由此培养出热爱企业、和企业一体的员工，这种收获是些小
损失所不能比拟的。
在企业经营领域，这样的做法一般被认为是自然和理所当然的，企业员工剩余裁员，
经营困难即裁员。并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正
确的经营之道。而松下却不轻易解雇员工。
在松下公司的历史上，有过一次大裁员，这次裁员把150O0名员工裁减到3500人。这
次裁员确确实实做了，但在公司却是出于无奈。1950年，战败的日本政府指斥松下为财
阀，限制其发展，无法发展的公司只好做出裁员的决定。后来，松下谈起此事，感慨无
限，他说这是自己最悲恸的事情。在松下公司此前的历史上还没有一个人是因为公司事
业不振而被解雇的。即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营的不景气而解雇过
人。
1950年的大裁员之前，松下公司也曾面临过一次即将大裁员的局面c那是19四年，美
国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、减薪、缩小经营规模，比
比皆是，层出不穷。当时的松下公司，刚刚在大阪福冈区设立了工厂不久，有了些规模
气象。但在不景气的世界形势下，产品不断地制造出来了，却无法卖出去，仓库积压成
堆。针对这种情况，干部们拟定额了“生产减半，员工减半”的企划案，报请松下批示。
当时的松下身体欠佳，却要病榻上毅然做出了决定，一个员工电不解雇。
松下的决策，虽然加重了公司的负担，却换来了员工的感动。虽说生产减半，员工
们只上半天班；却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品，不到两个月就把仓
库里堆积如山的产品销售得一千二净，工厂也恢复了全天的运转，企业的难关度过了。
经营者虽然不必是一个持轮回报应观念的人，但好的意愿和效果，总会导致一些好的做
法。松下尊重人类的人道主义精神，就得到了应有的回报。
这里还要说“减量经营”的经营之道。初看起来，这和松下的不解雇政策是格格不
人的，而实际上却可相辅相成。减量，不一定要等。到冗员随处可见的时候。在雇用人
员的时候，就应该注意到这一点。如果雇用时就处理好了，当然也就不存在问题。而松
下的不解雇，从正常的经营状况和末来的发展来看，也是无员可解的。世人难得经营之
神松下幸之助的识见，不赞成员工少的时候，就把他们捧上天，员工剩余的时候，就把
他们扫地出门。松下认为，不加以严格训练，骄纵要不得，随意解雇要不得，“因一时
的挫折就把员工解雇，这在经营的信念上无疑是自己砸自己的饭碗”。如此，员工和世
人对经营者和企业的信任心、经营能力都会产生疑问，甚至造成恐慌。在这种问题上栽
了跟斗，要扭转形象，就颇为不易了。松下感到，员工时刻都盯着老板，不仅平时，紧
要关头更是如此。面临不景气、危机，老板能够临危不惧，沉着应战，员工们会表现得
更为积极、勇敢。经营者应成为部属和员工的主心骨。
虽说劳资关系可能是永恒的矛盾，但双方并非永远敌对。这种矛盾又一致的关系。
使员工每时每刻都盯着老板。
当然，员工不是永远用一种眼神盯着老板的。有时，他们可能是用怀疑、敌对的眼
神盯着老板、这时候的双方，有着边界清晰的阵营，不可超越。有时，员工是用观察、
挑剔的眼光盯着老板的，他们要以自己的观察来评判老板的品质、才能等等。有时，员
工是用关切信赖的眼光盯着老板的，这往往是关系到企业命运的紧要关头。也许，员工
在紧要关头射向老板的眼光最为殷切。此时，老板无形中被推到了舞台上的聚光灯下，
他的一举一动、一步颦一笑都受到热情的关注。此时的老板，最是老板，他的一句话，
可能鼓起大家的士气，扭转颓局，也可以使局面变得不可收拾。
这时，优秀的经营者首先应该一肩承担全部责任，即不怨天，也不忧人，有客观原
因也不去找；同时要有登高振臂而呼的气慨和必胜信念。虽然这些只不过是精神的力量，
而这种精神力量可以鼓舞起全体员工的精神力量，进而化为物质力量，冲破不景气，创
造新天地。
松下就是这样的老板。当20年代末的不景气影响到松下电器时，在周围纷纷裁员减
薪浪潮中，松下既不裁员也不减薪，却毅然减产，这种负责的态度和宏伟的气概感染了
员工，形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下说，经营者
应该像战场上的指挥官一样，临危不惧，信念坚定。”经营者必须有‘我一定要克服这
个困难，而且一定能克服，的信念，否则很难克服困难。”
“具体来说，即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。
此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者
说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工
的土气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员
工说‘糟了’真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”
松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自
主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡寻下，松下
公司形成了自主自由的传统。
松下电器的传统是句括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为
松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生
是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，
而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望
大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这佯做了，就会使公
司的经营失去弹性。
其次，松下允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工
就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工
迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了
足够的贡献，早己具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不
是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘
了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。
接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大
家把不满表达出来，而不是闷在心里，那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会
有多少好处的。
再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听
起来是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠
骂了一顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工
如实地向松下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一
时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司
与这家批发商的关系密切多了。
最后，松下不限制员工越级意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，
即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居
于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动�