柳传志的商海人生- 第11部分

我们的目标是：第一，使这个联盟采取集体的行动，传达集体的声音；第二，就是让它真正发挥作用。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

面对屡遭遇侵权的这一状况，联想向国内一些大公司，或是有知识产权保护需求的公司寻求合作，希望建立一个品牌保护性质的联盟。此联盟在国内联合公司和律师事务所，向相关的立法和执法部门反应企业的实际需求；在国外与优秀代理机构合作，为中国企业提供更好的服务。对国内而言，一可以针对中国的假冒现象，与当地知识产权执法机关合作，维护联盟成员的知识产权。二是在国内几千家代理机构中挑选三至五家，进行集体议价和制定统一标准，推荐给会员，保证会员在享受良好服务的同时节省费用。三是建立一个与执法、立法机关的定期沟通机制，传达企业的实际需求。

在国外，一是建立一个数据库，统计各国与商标有关的立法、司法解释、典型案例，以及商标在具体使用过程中需要注意的问题等，从纯粹的商标领域拓展到专利、版权以及商务立法等其他领域。二是建立全球事务所网络，用较长的时间挑选代理机构，集体议价，统一服务标准，使会员企业到各国申请商标注册时，可以得到与当地知识产权使用相关的风险评估或相关材料。当前中国缺乏与执法、立法机关的定期沟通机制，从而能够将企业在对外贸易中遇到的问题表达出来。所以，建立这种联盟显得尤为必要。

而有了这样一种联盟，一、企业就可以借助这个平台集中精力做自己的事情；二、假如中国企业一年在某国遇到50个案件，联盟就能够与当地代理机构议价，协商案件收费，既能提高信用度，又能降低企业费用。三、举办高层会议，使企业和知识产权执法的相关部门得到沟通。所以，联盟的建立不但可以提高政府工作效率，而且还可以保护企业的知识产权。

行动规划之道

对于企业品牌的维护，企业应该积极行动起来，采取有效形式，而不是坐以待毙。

第82章　企业家高调一点；可以提升品牌高度

企业家是一根绳子，一根把闪光的钻石或珍珠串成项链的绳子。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2009年，柳传志将重出江湖，担任联想董事长。从柳传志获得“中国IT教父”、“企业家教父”、“商界领袖”这些称号中，可以看出柳传志是一位比较高调的领导者。事实证明，经过多年经营，柳传志不但建立了知名企业品牌，而且其个人领袖形象也为企业品牌提高了价值。而这次当柳传志重新出山的消息一经公开，联想集团股价立即提升13％。

企业家的高调，可以使企业得到高效的宣传。此次柳传志刚一出山，联想首先应对的就是如潮的采访，这当然对企业来说是最好的宣传。在接受中央电视台采访时，柳传志表示在金融危机中，联想收购的IBM·PC业务受到了不小的冲击，他重新出山的目的就是要调整联想集团战略和业务执行。于是，联想再次成为业界新闻的焦点，成为行业发展的引领者。这样一来，当联想战略调整到一定阶段，推出创新产品时，将不费多大力气就可以吸引到媒体的关注，助其宣传新产品。

行动规划之道

企业家本人就是企业品牌最好的代言人，从某种角度来说，企业家的高调对企业营销和品牌运营是有帮助的，可以间接提升企业的品牌高度。

第83章　联想让ThinkPad更年轻

同样的产品、同样的质量，没有牌子什么都做不了。而有了牌子，还要不断地为牌子注入活力。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

自1992年以来，ThinkPad就以其“黑色公文包”的稳重形象赢得了高端商务人士的喜爱。但随着消费者对时尚、潮流的日趋关注，其消费理念也有所转变，联想ThinkPad意识到：要想延续ThinkPad品牌的活力和生命力，就必须也为其注入时尚和潮流的文化设计内涵，这样才能更加符合消费者消费观念的变化，使它更具吸引力，甚至包括年轻人在内也会喜欢它。

怎样让品牌的生命力绽放富有活力的异彩呢？2010年1月，ThinkPad推出ThinkPadEdge子品牌系列。在延续ThinkPad“思行合一”的基础上，ThinkPad在“Edge子品牌”上倡导“思迥异，做不同”的全新理念，在时尚的设计为其增添了更强的生命力。

由于对新时代商务用户需求的深入洞察，ThinkPad推出的ThinkPadEdge子品牌系列在整个行业引起了不小的震动。联想以其强大的品牌影响力以及创新的技术设计和倡导理念，为ThinkPad品牌注入了更多的活力、表现力和感染力。

行动规划之道

洞察消费者消费观念的变化，为产品及时注入适应时代发展的活力和生命力，是企业维护品牌的必须工作。

第84章　管理就是把合适的人放到合适的地方

把合适的人放到合适的位置，这是各层领导需要做的事，人力资源以科学及全面的配套标准进行辅助。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于一个企业来说，想要把人才安排到适合的位置，是相当难的，尤其是当企业越做越大的时候。而在现代企业之中，真正能够做到“物尽其用，人尽其才”的又有少之又少。在所有企业之中，做得最好的要数亚洲首富李嘉诚创建的长江实业，他也是业内的典范。

对于联想来说，已成为中国国内PC市场的“老大”。做到此种程度，首先离不开的就是其管理模式。而管理最重要的核心就是人才，如何使人才得到最大的发挥，也是柳传志常常思考的问题。最终，他认为管理就是把合适的人放到合适的地方，达到人尽其才，发挥其优势，避开其劣势。这不施是一个好的管理方法，但对于任何人来说，想要真正达到完美的管理效果，却比想象中的要难。柳传志说：“把合适的人放到合适的位置，说起来容易做起来难，架构清晰是前提，因为它决定了用人的规划，如无规划，随时拆东墙补西墙，何来合适？有无合适之人更重要，这是人力资源要做的事。然后才到任用阶段的考评体系搭建，除了心中那杆秤，还需要书面的标准，否则无法传达，无法依循，更可能无法服众。”

行动规划之道

对于企业来说，最重要的就是人才，而管理人才的关键就是使其能够发挥其所长，做到人尽其才。这才是一个企业真正的管理之道。

第85章　既斗争；又有妥协

无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志的管理思想无疑是中国企业管理者的典范，在他看来，作为管理者，有时采取强硬的手段反而起不到管理的效果，学会妥协，让自己受委屈，才能真正做大事之人。他经常将可塑性的人才叫道自己的办公室，一起讨论项目决策。而在讨论之中，他不仅会培养人才独立思考、做决策的能力，还将自己的管理经验以及人生经验将给这些人才听，其中一个就是妥协原则。柳传志说：“之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。”

？而这种妥协管理的最主要体现就是在其联想拆分的时候。2000年，联想面临着一次变革，柳传志要退居幕后，但是谁掌管联想就成为一个令人头疼的问题。最终，柳传志作出了决定：将联想一分为二，杨元庆掌管联想，郭为掌管拆分出去的神舟数码。假使杨元庆和郭为都不同意这种做法，两个人都不妥协，又怎么会成就今天的联想。会妥协的不只是柳传志一人，而是受他影响的所有联想人。

行动规划之道

妥协并不意味着软弱无能，而是企业上乘的管理方式。只有善于妥协，才能保证企业内部的团结与和谐。

第86章　公司立的规矩一定要坚持

公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

立下规矩是要遵守的。不管是谁，都一定要无条件遵守公司的规矩。在联想内部，有一条规矩是人人皆知的：不管是谁迟到都要罚站，以示警醒。而这个规矩的制定人就是柳传志，他说：“办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。”而这个规矩也成为了柳氏特色管理之一。

一次有个员工上班迟到，被柳传志知道了。他直接就先找到该部门的总经理，先问一问“这件事有没有跟其他总经理讲过”。自此，联想开会迟到罚站的规矩就在内部高层也立了下来：谁迟到了，就乖乖地去站上一分钟。即使因为某些原因迟到，如电梯故障，照样还是要罚站。对于柳传志来说，公司立的规矩就要去坚持，即使是其最高层，做一个“言必行”的领导者，才能够管理一家企业。

行动规划之道

俗话说“无规矩不成方圆”，无论是企业还是个人都需要一定的行为准则来规范自己，以保证起到自身管理的效用。

第87章　治理一家公司是一个系统设计

管理是联想的核心竞争力。治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想发展至今，最大的功劳不是其技术本身，而是能够拥有“把技术变钱”的本事。他说：“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。其中包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。”

如何“把技术变钱”，最关键的还是企业最高管理者的管理能力。技术对于任何一家企业来说都起到重要的作用，但是只拥有技术，而忽略了其他方面的因素。那么形成的局面便是“拆了东墙，补了西墙”，到最后还是一事无成。而其他因素则包括市场营销、资金、管理、人才等，只有所有因素都考虑在内了，才能视技术为最重要的因素。所以，管理者的能力便起到承上启下的作用，对各种因素的协调及管理，都关乎企业的发展。

行动规划之道

技术是企业发展的关键，但是不能一味关注技术，而忽略了其他方面的因素，这就要求企业管理者需要有足够的能力来管理这些因素。

第88章　争取追随者的关键

我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

无论柳传志是否还在掌管联想，对于其内部来说，柳传志始终都拥有一大批的追随者。只要他振臂一呼，便应者云集。如果不是柳传志的管理有道，又如何会出现大批的追随者。在柳传志看来，领导的过程就是争取追随者的过程。他说：“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。”饿争取追随者的关键就在于能够以身作则、身先士卒。在柳传志创业的初期，没有高报酬，那他是靠什么吸引追随者呢？就是因为他干得多，能力强，拿得少，借此吸引志同道合的人士。在联想的发展过程之中，他依然拥有众多追随者，只是因为他的管理原则。

行动规划之道

管理者如何能够管理企业，最重要的还是要依靠本身的管理能力。吸引众多追随者的关键就在于其管理之道。

第89章　管理好你的股东

在我们并购IBM的PC（个人电脑）部以后，我们有一个国际化的董事会，这个董事会有相当多的独立董事，独立董事主要的责任是监督这些管理层有没有真的好好在做，也监督大股东，你们几个有权说话的人是不是利用上市公司为自己牟利，但是他们对企业的发展本身不会提更多的意见。真正做战略决策的，还是几个大股东。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

企业和股东之间的关系，最直接的连接就是利益。联想也好，其他企业也罢，管理之中最重要的就是要处理好自己和股东之间的关系。柳传志说：“管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。”管理好股东的关键就在于如何保持两者之间的和谐关系。

最初联想在香港上市的时候，有三家股东，而三家股东所占有联想的股份是相同的，各为33。3％。但是后来，形势发生了改变：香港联想股价暴跌，陷入股市低潮。于是柳传志就想到了对股东的整合，即把北京联想的业务放到香港上市公司，两者合并在一起，形成一个中国联想。最终的结果证明柳传志的股东整合是正确的，而联想合并之后，一举成为了中国PC市场的巨头。其次是在联想并购IBM的过程中，他又一次对股东进行了“管理”，使联想和他们之间保持一种和谐的关系。

行动规划之道

如何管理好企业的股东是很重要的