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——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的成功，原因是多方面的。其中一个最重要的因素就是决策者对市场的正确把握，当然，还离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。联想是以本土人才为基础的，身为决策者，在选人、用人时一定要谨慎。启用人才时，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。除此之外，人才还要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。
行动规划之道
人力资源浪费是企业最大的浪费，善于用人是对管理者的基本要求，是把企业做好的前提。
第121章 办企业就是管好人
作为企业的领导者，要时刻把“人”放在首位，时刻关注自己的员工，了解员工的需求，倾听员工的心声，积极引导和调动员工的工作热情。管理好自己的员工，才能管理好整个企业。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经说过：“小企业管好事，大企业管好人。”“管好人”就是说如何管理和经营人才。识人、选人、知人，是一个成功的企业家所应具备的能力。他说：“联想之所以能够成功，不仅在于决策者对市场形式的一个正确把握，同时也离不开联想这个群体里的每一个人。
在交接班问题上，联想在同一时期企业中做得最好的。柳传志亲手培养的接班人不是单独的某个人，而是一个团队。从杨元庆、郭为，到后来的朱立南、陈国栋、赵令欢，再到现在新一批人，整个领导队伍就是一个非常有厚度的团队，把联想做成百年老店的事业有了强大的后盾。短短的十几年时间，柳传志就用自己独有的管理方式培养出了一批爱将，正如杨元庆所说：“联想的管理核心就是对人才的有效管理。”可见，联想已率先领略到了人才管理的魅力。
行动规划之道
对于企业的发展来说，管理好人，已成为企业在竞争中获胜的不可或缺的筹码。
第122章 企业用人不能搞宗派
宗派是影响企业内部团结的一颗毒瘤，只有杜绝一切可能产生宗派的因素，企业才能长足稳定的发展。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常说，在二十世纪九十年代的时候，联想各方面发展的都已很不错。由于联想刚创建时的很多员工都是中科院计算所的人，他们的子女也都是学计算机的，所以当时就面临着一个问题：该不该让他们的子女进公司工作。经过再三考虑，联想定了一个规矩：不允许员工子女进公司。原因就在于，父母在公司里，子女也在公司里，如果子女再联姻，那么公司的人事就会变得错综复杂，将不便管理。
如果领导班子成员之间出现不和谐的因素怎么办？在联想也有明确规定，比如，一把手和二把手发生无原则纠纷时，会坚决的将二把手调离。当两级之间再次发生纠纷时，或者被调走的二把手在其他部门表现突出，就对一把手产生了威胁，从而要对一把手给予制约。
由于公司对宗派问题十分重视，再加上对相关政策的制定与贯彻，就能较好的避免宗派的产生。
行动规划之道
一个企业要有一个好的领导班子，如果形成了宗派，这个企业就永远没有了激情和活力，不管定什么战略都将无济于事，更不会发展起来。
第123章 联想的用人优势
企业要发展壮大，就要有自己的用人优势。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想公司内部，有一套用人的优势，这套优势体现在四个方面，首先是对员工物质上的保证。联想的薪资待遇包括底薪、奖金、福利及认股权证。不同工作有不同的标准，并根据你的工作表现和效率上下浮动。在员工福利方面，联想采取的措施是认股权证，例如员工购买住房基金，是按8％的高比例，这样做就能把两者的利益结合。其次，联想合理规范的管理机制，大学生在找工作时都会选择正规的公司就职。而联想是能够积极为每一位员工提供一个适合自己发展的舞台。新的员工刚进一个公司时，都会渴望有一个可以施展才华的平台。最后就是联想由命令式转变为指导型，再逐渐开明化。命令式的领导就是领导说什么你照着做，不用问，这很像外企，基本上外国人做决策，中国员工执行。指导型是指，领导把指导思想说给员工，然后建议员工怎么去做好，经过商量，最后定下来。至于开明型，员工就有更大的自主权，就是说领导给员工指导一下，接下来就有员工独立完成。最后一种是联想的工作方式，也可以称之为一种文化，就是把每个人的追求、目标融入到企业的目标中去，根据大家的目标制定企业的长期目标。
行动规划之道
作为企业，要想吸引更多的人才，就必须具备自己的优势，为员工提供可以为你贡献的条件，只有那些能够经营好人才的企业才是是最终的赢家。
第124章 企业留住人才需要四个条件
作为企业，要想留住人，就必须给员工一个可以发展的空间，对于员工的努力要有物质上的回报和激励，同时还要为员工创造轻松舒适的环境，最重要的是还要有一个好的名声。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志表示，身为一个规模比较大的企业领导，怎样能够发现人才，用好人才，并且留住人才，是一个很有必要时常思考的问题。优秀的员工是一个企业发展的有效资产，他们能帮助企业实现可持续发展。然而，有人做过调查，发现在中国，企业优秀人才的流失逐年增多。
他还说，一个能真正在企业留下的人才，绝大多数是因为该企业在社会上有一定的威望，同时，对他来说也有巨大的发展空间，公司有前景，自己也有奔头；另外就是，他能够在这个企业得到他满意的物质上的报酬；当然实现这两个的前提是，他在这个工作环境中体验到了快乐，不仅是工作上，更应该是人际关系中。对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
行动规划之道
怎样能够留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就有可能停滞不前，甚至会后退。
第125章 铸就“斯巴达克方阵”
如今的联想是一群高智商，高素质，高追求的年轻人的集合，但这只是集合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个强大的斯巴达克方阵。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想奉行建设队伍的方法，比喻成修筑公路的“筑路基”，即“撒上一层新土，夯实，再撒一层新工”。通过这种方法构造坚实的路基，这是他们关于队伍建设的方法论。在此方法论指导下，所有员工都要进行“入模子”教育，之后才能成为合格的联想员工。
联想有自己的干部管理学院，所有刚入职的新员工都要到学院进行为期一周的集中培训，进行联想的历史传统、发展战略、纪律与文化教育，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫“人模子”班，意思是只有经过这样的学习教育，才可能进入联想的“模子”。在一切正式活动场合，联想为了激发员工的自豪感，要求员工必须合唱《联想之歌》，。通过这种教育模式，以推动企业文化的建设。在“入模子”教育之后，就是培养锻炼员工铁一般的纪律。在柳传志心中，最不能容忍的就是部下言而无信和队伍出现哪怕一点点纪律松驰。为了培养队伍的组织纪律，做到令则行，禁则规定，迟到的人必须罚站，并成为企业内部一条铁的纪律。他们不仅把迟到与纪律挂钩，而且与信誉联系。正因为如此，“迟到罚站”才成为联想一条纪律，得以贯彻始终，严明执行。
行动规划之道
只有当企业建立起一支团结合作、纪律严明、善于战斗的队伍，便能够在激烈的市场竞争中，与强手较量而获胜。
“因人设事”的用才战略
传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志坚持认为根据每个人的特点分配工作是切实的从每个人出发，杨元庆和郭为都是柳传志手下的人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该联合杨、郭两个人的力量，将企业尽快做大做强。
柳传志这样分析自己的的想法：两人都是难得的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。对于联想来说，幸亏当时人才有限。否则，柳传志就为难了。但是也可以这样说，如果联想当时没有杨元庆和郭为，柳传志就找不到合适的人选了。
因人设事是柳传志保持多年的管理理念和作风。在联想的内部机构中，虽然高层领导，仍靠“亲情”和人格魅力去维系，中低阶层的分配则是标准的因事设人，因岗设人，各取所长，各尽其能，这样就能避免已有人才的流失了。
行动规划之道
在企业里，职位的安排不可一成不变，要有机动性，合理的分配会产生良性竞争，有竞争才会有发展。
第126章 “轧鞋垫”理论
为企业培养一个全面的人才和培养一个优秀的裁缝是类似的，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在谈起对杨元庆、郭为等人的培养方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面要求在价值观、思想方法以及工作技巧等方面形成一致；另一方面要求他们不能只是被动地接受做传递的“齿轮”，而应当主动思考，创造行动的“发动机”；第二，在说清楚责权利的情况下，给他们放手去做的机会和平台，让他们在工作中得到锻炼和成长。这样做可以集思广益，得到支持，避免企业做出错误的决策引起经营震荡；其次，他们都有职权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。在倡导“缝鞋垫”的联想，可以得出一个结论，急于出人头地的人不适合在联想做事，如果没有做好缝鞋垫的准备，即使来到联想，也难以获得施展的机会。
行动规划之道
对于企业的领导者来说，在选拔人才时，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，还要选择好接替自己的人。培养好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
第127章 讲功劳不讲苦劳
我们应该把军人的那种执行力融入到我们的血液中。在军队，只讲功劳，不讲苦劳。为了达到目标，要把最坏的事情想清楚。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1999年，联想进行了ERP改造，由于业务部没有很好的配合执行，导致优化流程无法深入。时间久了，联想必然会处于瘫痪状态。最后，柳传志只好实施铁腕段，以消灭企业内部那些为保全既得利益而试图拖垮ERP的阴暗心态。在一次会议上，他大发雷霆：“必须要把ERP做好，否则我会把李勤（当时的联想集团副总裁）干掉！”李勤当即站了起来说：“做不好，我下台，不过下台之前，我要先把杨元庆和郭为干掉！”
“一个企业，如果做什么事都含含糊糊的，不能严格执行制度，是很害人的。”他认为，立下的规矩必须严格遵守。
作为企业的员工都要像军人一样，必须以服从命令为天职，对于组织布置的任务，坚决完成，不能有任何借口。只讲功劳，不讲苦劳。谁立功，就奖励谁。功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！这就是执行力，执行力是企业成败的关键。执行力，就是要关注结果，重视功劳。
行动规划之道
作为企业的员工，只有重视功劳，关注付出的结果，提高工作绩效，才能为企业解决问题，给企业带来效益，不断推动企业更好的发展。
第128章 联想最需要三种人才
联想需要的人应该具备的条件，我认为大概有三点：第一就是做人要正；第二就是要胸有大志，要有极强的进取心；第三是关于“才”的方面，我们希望这个人要善于学习和善于总结，这就是对人才方面的要求。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常这样说，作为一个部门的领导，他相当于阿拉伯数字“1”，他后面带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000，所以说这个“1”极其关键，为人一定要正。杨元庆在这方面对自己要求很高，自己做的也非常好。对员工也严格要求，但是从来没有员工怨恨过他，关键在于是他为人正直，对谁都一视同仁，这样，员工心理上才得到了平衡。
他还说，在一个大的企业里面，都会有非常艰难的时期，也许有时候你还会受很大委屈，甚至会受一些屈辱，你要想承受这些就必须有一个远大的志向。记得有一次，我被我的一个客户给轰出来了，他指着名要�