——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1988年，联想公开招聘时，杨元庆比郭为晚到联想几个月，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务，经历了多年的磨砺，在1991年杨元庆担任了联想CAD部门的总经理。
按照柳传志选人才标准：目光要远大，要有搞的追求，并且遇到困那要坚定不移。也许初到联想的杨元庆稍微显的有些固执，但是这些年在柳传志的折腾下，杨元庆练就了一身不简单的本领，但是在柳传志看来，之所以说杨元庆是以为不可多得的将才，是因为柳传志选人才的标准，杨元庆身上都有，而且最可贵的就是杨元庆身上的学习能力。
杨元庆、郭为和孙宏斌是一起进的联想，但是杨元庆的发展最为坎坷，他在《‘文’》公司默默《‘人’》无闻了好《‘书’》久才得以《‘屋’》重用，这份坎坷会让杨元庆更加珍惜这份工作。对于柳传志，事实证明他的选择又正确了一次，因为，杨元庆是一个执行能力很强的将才。
行动规划之道
企业家要善于观察，深入了解身边的人和事，有时默默无闻的人说不定就是有才能的人。
第168章 好马识途；在赛马中识别好马
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志在培养人才上是很有办法的，除了给予发展平台外，还有第二个方法就是从赛马中识别好马。在柳传志看来，只有让他们做事，才是认识人才和培养人才的最好方法。
联想在创业之初，在人员年龄结构上就存在着很大的矛盾，就是30岁到45岁这个年龄层出现了空白，这种情况很可能使在市场竞争上掉队。联想意识到了这一点后，就开始实施在赛马中识别由卝文卝人卝书卝屋卝整卝理好马的策略。而这又是一个漫长的过程，没有时间的洗礼，是识别不到真正好马的，但柳传志是一个很有耐心的人，不但尽量拓宽年轻人的发展空间，更是不断的考核他们，随后每年联想几乎都会有数十名年轻人得到提拔，这样不但弥补了联想人员年龄上的空白，也使联想注入了新生命，前进的步伐也越来越坚定。
行动规划之道
“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”，企业家识别人才是一个漫长的过程，一定要有耐心，不要急于求成。
第169章 接班人要有主人心态；更要有愿景
如今在国际上，很多企业已没有愿景，相当多的都是短期行为。当我们发现这个问题后，特别警惕，联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。我相信未来继任者的能力肯定会超越我，那样联想就会更好地持续稳定发展。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
自从杨元庆和郭为在联想控股旗下的子公司有了显著的成就后，柳传志就把更多的精力放入了对整体资金链的协调控制、对每家子公的监管和协调等方面上，同时，由于进入联想控股的新员工很多，能力很强，如何将这些高智商人群结合变成一支真正的“军队”，成为柳传志最花精力的事情。
其实，柳传志对于谁做接班人的问题还不确定，但是他很明确接班人的标准，除了要目光高远外还要认同联想的价值观。在联想的核心价值观里，不但要求实、进取，还要以人为本，能真正调动起来员工的积极性。要心胸宽广，如果真的把核心价值观研究得很透，并能够尽心尽力去做，那么他就具备了这样的条件。在能力上，柳传志表示联想强调的是学习能力，要知道怎么从时间和书本中学习，然后相结合开展新的业务。在国际上，很多企业已经没有愿景，等待他们的只是企业的倒闭。所以，柳传志认为，联想要想长久的发展下去，接班人就必须要有愿景。不仅如此，还要有主人的心态。只要做到这些，将来的接班人能力就一定能够超越自己，那么，联想就能够更好的持续稳定发展下去。
行动规划之道
企业家要有长远的目光，规划好愿景，才能以主人的姿态占据市场。
第170章 宁肯牺牲一些短期利益；也要培养好接班人
我一直认为郭为是真老虎，这回给真老虎插上翅膀，让他自己成为主人，让他在自己的跋涉中增长判断力。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
可以说柳传志是一个有着奇怪想法的企业家，他对接班人的培养很上心，柳传志曾决定要以杨元庆为主，郭为积极配合。但事情的发展并没有如设想那般。于是柳传志在2000年把神州数码与联想集团分拆，虽然联想的股份有所下降，但是最终两位柳传志看好的人才还是取得了显著的成就。
对杨元庆和郭为多年的培养，柳传志很了解二人，他认为郭为是真的老虎，神州数码的股权变动，会给老虎插上翅膀，让他自己做主人，在自己的跋涉中增长判断力。跟柳传志一起创业的一代中国企业家，他们大多数没有老虎可用，更没有给老虎插上翅膀的想法。有很多的企业强人，办企业20多年也没有带出一支可以信赖的团队，有很多的家族企业每天不敢放宽思路，害怕把公司交给儿女以外的人，但是他们并没有意识到年轮的增长使自己力不从心，直到渐渐变老，依然后继无人。
柳传志的智慧就在于能够审时度势，他与其他企业家的想法不一样，他能够在自己还没有完全糊涂的情况下就把接班人的梯队安排好。为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的就是让老虎有一个可以摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，只要是有利于他们发展的要求，柳传志都会一一答应。由此，杨元庆和郭为管理的企业也逐渐成长，柳传志培养的管理团队也随之成长起来。
行动规划之道
企业家要够审时度势，不要只看眼前的利益，必要时要有“舍小家顾大家“的精神。
第171章 激励与“鸦片”
我们正在进行一场人才激励的竞赛。虽然，物质是人才激励的内容之一，但它并不是激励的全部。惟有金钱的激励才能是最终的鸦片。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想最初给予员工最多的就是激励他们的事业、理想和目标，与精神激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。目前，联想已经从强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，同时，也更加强调对部门以及个人的尊重。联想一直都很注重给予联想人权利和利益，而这种成就感的满足就是激励年轻人的一种方式。
联想与别的企业不一样，为了培养年轻人自主的工作动力，它的分配制度是基于事业部体制的。除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。在联想，不会重用那种有能力，却又很自私的人，因为那种人只会破坏企业的集体主义和合作精神。
柳传志认为，虽然金钱能够作为激励的重点对象，但是它并不能从根源激起他们的斗志。在一个企业里，金钱激励法就像是“鸦片”，如果每个人都只是为了个人利益而奋斗，终究不会修得正果。
行动规划之道
企业家要明白在管理之道上，金钱并不是万能的，有时金钱使用不当还会惹祸上身。所以，想要调动员工的积极性，就要给予他们施展的平台，让他们有成就感。
第172章 从架构和规则制度上激励接班人
现在有5个年轻人都认为联想是事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
作为国际知名的大企业，联想始终站在尖端科技的时代前沿，在经历了辉煌时代的背后，董事局主席柳传志也快到功成身退的年龄了，一个时代的柳传志已经结束，标志着一个时代的联想也即将过去。虽然柳传志一直没有宣布自己将会离职辞休，而早在2000年联想拆分时，外界就对联想集团的杨元庆和神州数码的郭为谁将继任掌门人做出了猜测。
柳传志有他自己的打算，他想从架构和规则制度上来激励接班人，有一个良好的制度体系，才能够保证继承人能有一个良好的企业环境来施展自己的才华。如今，联想的架构和规则制度依然是业界比较先进的。这样的制度不仅激励企业继承人奋力拼搏，也激励了一批又一批的联想员工，让他们更好的为联想服务，创造更多的价值。所以，良好的架构和制度还是十分重要的。
行动规划之道
架构和规划制度是企业生存的基石，只有搞好了这些，企业才能万古长青。
第173章 考官的重要性
人才可遇不可求。开始的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经说过，要想有一个强有力的企业团队，就必须先让员工认同这个企业的管理观念，所以每次柳传志在面对前来面试的年轻人时，他用30分钟的时间里有20分钟的时间都是在为面试者描绘联想公司的美好前景。这样独特的考试方式，或许只有柳传志这样聪慧的考官才想得出来。
1988年郭为去面试的时候，柳传志就是用了20分钟来描绘联想的将来，只用了10分钟匆匆的问了郭为几个问题。当年最流行在国外发展，柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。1998年，经过十年的努力，郭为最终被柳传志看好，而且在联想有了一番业绩。
柳传志独特的面试方法使郭为受益匪浅，郭为就是在柳传志面试自己的时候学会了怎样面试别人，他极力的反对考官挑剔应试者，因为那样永远找不到人才。柳传志在面试前来应聘的人时，都是把他们当作人才来对待，就是这种心态才成就了今天联想的管理团队。
行动规划之道
人才是要靠企业家去细心挖掘的，挑剔不但不能得到人才，而且会失去现有的人才。
第174章 “事为先；人为重”选拔原则
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在选拔人才的原则上，柳传志一直遵循“事为先，人为重”，所谓“事”就是要看联想所投企业、行业发展空间和这个项目的水准，但是更重要的还是看人，看这个班子和团队的情况。柳传志觉得，做投资关键还是要看人。
在联想很注重“以人为本”，因为在联想的成长过程中，柳传志真正了解到的是人在一个企业中的作用，尤其是联想公司的分拆。2001年，正是互联网盛行的时候，真的是需要领导人花费大量精力去研究技术的。但在当时柳传志的身体状况并不太好，柳传志认为杨元庆他们已经可以了，所以就下定决心把这个官交出去。其实，当时柳传志对杨元庆并没有多大的把握，然而杨元庆后来的表现，最终抚平了柳传志心中的不安。这也使得柳传志真正理解“以人为本”的含义。
行动规划之道
企业要“以人为本”，学会团队合作，在成功的道路上就没有什么困难可言。
第175章 办公司就是办人
小公司办事，大公司办人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来办大公司就是办人，他所指的“办人”就是经营和管理人才。联想的成功多半得益于决策者对市场的正确把握，同时人才群体也起到了至关重要的作用。柳传志认为一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。他做到了这些，现在的联想拥有独立做事、带领做事和制定战略这三类人才。
不得不说柳传志是位培养人才的高人，他不但拥有一双慧眼，而且是个合格的考官，他培养的不是一个接班人，而是一个人接班人团队，和同时代的企业家相比，柳传志在培养接班人的问题上解决的很好。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋以及赵令欢，他们的背后又是一大批管理人才，柳传志想要将联想做成百年老店的愿望，有了这样一个强大的团队的支撑，自然就指日可待了。
行动规划之道
企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随随便便从职业经理人市场临时选择的。
第176章 人才、珍珠、线
有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志对于人才的看法很奇特，他认为一个企业之所以需要管理人才，就像是珍珠没有线一样，只有线与珍珠的完美相结合才能变成一串美丽的珍珠项链，企业也是一样，没有管理人才这根线，依旧会被淘汰掉。
柳传志虽然只是技术员出身，但是他懂得如何挖掘人才，即便是后来联想在他的引导下有所成就与地位，他依然不去随大流做科学家、发明家，而是充分发挥自己在组织和谋略上的特长。做一个优秀的管理者，招募人才、发掘人才的潜力，调动人才的工作积极性，在柳传志看来，一个企业所有的人员都是珍珠，但是最高层的管理人员就是那根线，只有把他们穿起来变成项链，才会显的更有价值。
行动规划之道
管理者在企业中起着至关重要的作用，但是在选拔管理人才的过程中，一定要耐心以及要有一双善于发现的眼睛。
第177章 “缝鞋垫”与“做西装”
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，只有先将鞋垫做好了才能做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志形象的形容他培养人的第一个方法较“缝鞋垫”与“做西服”，在联想这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为最初工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的，后来到只有五个人的公关部做经理，一年后又去做集团办公室的主任经理，在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作