�67％和70％，并在商用市场上超越了联想，这就让联想感到了前所未有的压力。
联想与戴尔的商业模式不同，上方以分销模式与直销模式的竞争。2002年，联想已经具有了很强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。而以直销起家的戴尔公司在进入中国市场后依然坚持只做直销不做分销。到了2002年，戴尔公司加强了在中国的直销力度，其目的就是为了超越联想集团，成为中国PC市场的老大，结果势头超过了联想。
联想认识到了戴尔的厉害，于是进行了战略调整，2004年底，由于战略调整成功，联想的情况开始好转，到了2005年，就已经全线上浮，全年份额超过30％。柳传志表示：“这次变革的成果一直到今天还在享用，而且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界所向披靡，就是在中国遇到了强力的阻击。但是又出现了新的竞争对手，企业要不停地制定战略来应对。”
行动规划之道
轻敌最容易让企业在竞争中落后，只有认识到对手的长处，改进自己的短处才能在竞争中游刃有余。
第41章 价格大战
我们做了很多准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢？1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行都为我们担心。结果我们的销售总台数增加了100％，而利润大幅度增加。这是什么道理呢？实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本降低，总体利润率就会增加，绝对利润也就会增加了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想实施价格战的主要原因有两方面，一是根据中国消费者的购买心理，他们大多数首先关注的是产品的价格；而是电脑市场行情决定了联想的价格策略。1995年，电脑主要零部件的价格纷纷下调，在这种情况下，谁的反应快，谁就能抢到先机占领市场，同时也给联想这样的整机企业带来了机遇。如英特尔公司在1996年2月，将其主流产品“奔腾100MHz芯片”从278美元降到195美元，将奔腾150MHz的芯片从804美元降到600美元。柳传志就抓住了这个机会，决定在有利的基础上进行大幅度降价，而且为了贯彻联想走大众名牌道路的定位。在1996年2月，借助奔腾取代486的契机，联想发动了其历史上著名的“万元奔腾”大战，将其奔腾系列的电脑定位在一万元以下，比国外厂商同品牌的产品价格降低了500～1000元。
2004年，联想收购IBMPC业务时，引发了国内电脑市场的“价格战”，就在并购的两天后，方正科技宣布，旗下家用普及型笔记本方正颐和E2000以5999元的历史低价推向市场。之前联想集团曾经推出了6999元入门级笔记本的活动，刷新了国内一线品牌的低价记录。而这一低价记录正在被方正改写。惠普曾经作为联想并购IBMPC业务的最大竞争对手也马上加入这场价格战：2004年12月13日，惠普宣布在国内推出仅为3999元入门级家用电脑a801cl畅游人，这一消息再度震惊了业内，连英国路透社都为此发消息进行评论。联想的另一竞争对手戴尔也推出了4199元和5399元两款相对低价的电脑，以此作为对联想并购事件的回应。随后，联想又立刻做出了回应：以大“晶”喜为主题的大型新年促销活动，即寒季促销在全国范围内全面展开，当然价格方面仍充满诱惑。
联想在降级成本发挥产品技术优势的同时，又在销售渠道和功能上下苦功，如此一来就保证了其在大幅降价的同时，仍然有利可图。
行动规划之道
低价竞争是商家惯用的商业手段，但是应该有一定的理智措施来做保障，不能只是一味地恶战，否则不但会破坏市场秩序，对企业的发展也会很危险。
第42章 没必要一上来就找最硬的骨头啃
美国市场的竞争空前激烈，注定是场艰苦卓绝的硬仗、恶仗，联想在那里的主要难题是销售打不开局面。我现在这么想，没必要一上来就找最硬的骨头啃，没必要非在美国市场一味地死打硬拼。目前，联想在德国已经有所斩获，并在向法国市场推进，然后将在欧洲市场的局部经验移植到美国市场。只有中国市场、欧洲市场双双稳固，才可能稳住业绩，在投资者那里得到认可和承认，也让他们对联想国际化不再那么犹疑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
美国市场的成败对联想收购IBMPC业务是否成功是一个很大的权重。但是，柳传志深知美国市场的水有多深，因此，采取先强化本土市场然后再寻求局部突破的策略。所谓的“局部突破”就是准备先进入德国等几个西欧国家，由于2006年都灵冬奥会在意大利举办，所以联想的国际化又加上了意大利市场。在拿下欧洲市场以后，再大举进入到美国市场，这就很符合柳传志循序渐进的策略。
中国公司的发展战略一般都是先做大再做强，但这在国际市场扩张中会出现很多问题。即使在国内做得再好的公司，在国际市场上并没有多大优势可利用，因此在面对国内与国际两个市场时，合理的做大或做强的冲突需要有创造性的管理理念。
行动规划之道
在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛，这样很容易导致决策的随意性。
第43章 渠道为王：放弃直销；做分销代理
戴尔的成功，展示出确实还有一种取得利润的方式，应该引起做企业的人、经济学人的注意。不要光吵吵只有一条成功之路。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
直销和分销是商业中很常见的两种销售模式，直销是将产品直接卖给消费者，而分销则要经过代理、批发和零售等环节才能将产品卖到消费者手里。在销售渠道商，联想以分销模式见长，之前取得的成功让联想人认为分销是最佳的销售模式，当然这并不是联想人的臆断，其实他们也曾经尝试过直销，不但没有效果，反而失去了代理商的信任，因此，联想最终选择了分销，不做直销。1998年，柳传志在联想的内部会议上，第一次将技工贸改成了贸技工，并效仿惠普，放弃直销的商业模式，全面引入分销代理模式，引起了中国PC业的一场变革。联想也不是只有渠道没有技术，与中关村的其他企业一样，联想赖以起家的重要因素就是技术。其汉卡和方正的排版系统、四通的打印机一样，为联想集团的崛起立下了汗马功劳。
联想商用电脑与家用电脑的销售并不一样，采取委托代理并不适合家用电脑的用户，设立特许加盟专卖店解决了“分销体制”中的价格不统一、服务跟不上等问题。特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举，而我国多数特许经营业集中在衣食住行等方面。1998年，柳传志带领联想率先将专卖店的特许经营模式带进了中国的电脑行业，并最终取得了很大的成功，引领了一个潮流。
行动规划之道
企业的成长贵在能打破旧有的经营模式，哪怕这种模式已经很成功，只有寻求新的模式才能得到长远的发展和更多的成功。
第44章 双模式营销
在销售渠道上，在中国，卖给消费类客户和中小企业的依然用分销模式；卖给大客户的开始直接联系，但是还是通过渠道销售，如此就保证了中国的渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今天联想（集团）在中国的销售，营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40％，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想为了要将品牌推广到全世界，便采取了分销与直销的两种营销模式。
关于联想采用双模式的原因，有人认为是由于联想在2005年12月20日新任命的联想集团总裁兼首席运营官，原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥。阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导，其最擅长的就是直销模式，而联想一贯擅长的则只是代理分销。
在联想之前，国际PC巨头IBM、康柏为了对抗戴尔也都曾复制其独特的直销模式，但是都没有取得理想的效果，所有，很多人并不看好联想这次的双模式战略。
2003年6月，阿梅里奥在接受媒体采访时说：“我们当前所要做的最主要的事情是，如何使以前的联想集团与IBMPC部门进行融合，使它们像一家公司一样运作。同样，我们也可以采取任何一种直销模式。我们必须找到补充的技能。”
其实，戴尔也有很多工作需要零售商和分销商来做，戴尔总共有三类合作伙伴：一是为其提供物流服务的物流伙伴；二是主要负责维修服务的第三方服务合作伙伴；三是主要为戴尔做部分增值服务的增值代理。而联想的渠道成员恰恰可以完成这些工作，联想的传统渠道系统为其实施直销提供了资源优势。
而联想实施双模式取得的效果是有目共睹的，比如在印度市场的努力收到了立竿见影的效果，印度市场营业额同比增加了70％，笔记本业务则达到了100％的增长。除了在印度的成果，联想在欧洲市场的推广也收到了不错的效果。
行动规划之道
寻求突破就要懂得利用企业自身的优势，大胆去做，哪怕别人曾经在你想做的领域摔倒过，你同样有机会成功。
第45章 变不可能为可能
大象能跳舞是真的，这大象就是我们联想，在收购IBM个人电脑业务上，我相信联想能把不可能的事变成可能了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
这句话是联想在美国以及外国投资委员会提前完成，并通过对联想收购IBM个人电脑业务审查时回答一位香港记者的提问。就这件事大家都把此比为“蛇吞象”，记者在采访柳传志时问：“您看过大象跳舞的故事吗？”“看过，大象能跳舞是真的，这大象就是我们联想，把不可能的事变成可能了。”柳传志微笑作答。
通过美国外国投资委员会的审查，扫清法律层面障碍后的新联想将踏上一条顺畅之路。对于此，柳传志的兴奋之情溢于言表。他说，这次美国的审查是履行正常的法律程序，不具任何针对性。这对国内企业走出去时十分必要的。
有记者提出在联想并购中，是否有政府行为参与其中？柳传志断然否定，联想的并购完全是企业行为，并没有任何政府行为参与其中。这次并购使联想的实力与影响力更加壮大，因为他把大家看起来不可能的事情变为了现实，演绎了真实版的“蛇吞象”。
行动规划之道
在企业的规划中，一定要敢于大胆的设想，去完成被人不敢完成的事情，只有这样，企业才能够在行业中领先。
第46章 捆绑式销售
“村村通工程”搭建的基础网络已经解决了“用不上”的问题，而通过宽带电脑捆绑模式以降低购买时的资金压力、提供简单易用的定制产品以及强大的售后服务，则是解决“用不起”以及“用不好”的有效措施。联想基于对中国电信用户需求的深刻理解以及长期以来跟产业上下游厂商的紧密合作，针对电信行业推出了完善的“宽带市场解决方案”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的捆绑式销售战略实施“三步走”战略。
第一阶段始于2003年联想和中国电信、网通在沿海地区地带以及东北等地区进行了宽带与电脑捆绑营销，其定位是增量市场。两年的时间里联想的这一销售战略发展很快，进入第二阶段，即宽带与电脑捆绑销售已经引起运营商以及供应商的高度重视，市场份额及规模都在快速增长中。第三个阶段，由供应商的全面协调从而使得双方资源实现了共赢。
联想集团实施电脑与宽带捆绑销售的模式极大地推动了宽带业务的发展。2007年4月1日～8月15日宽带的用户增加了9。7万户，同比增长300％。这个战略不仅发展了大量的捆绑宽带用户，还拉动了普通宽带用户，当然联想电脑销售也是节节攀升。
行动规划之道
产品质量和品牌形象并不能保证销量一定好，还有一个重要的因素就是销售策略，只要能抓住消费者心理及其需求采取合适的销售方式就能实现销量的突破。
第47章 挑战国外品牌
我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2004年11月，中国软件行业协会数学软件分会与国家863高性能计算机评测中心共同选出的《2004年中国高性能计算机性能TOP100排行榜》揭晓结果。国内外主流高性能服务器品牌纷纷上榜。惠普、联想和IBM分别以56套、19套和11套分别排在第一、第二、第三。其中惠普在雄霸商用领域，联想是在科学计算机领域占有统治地位。入围本次活动的国产产品总共有33套，而联想占据了半数以上，以19套19套深腾6800和深腾1800的入选成为在高端服务器领域挑战国外品牌的领头羊。
在2004年，中国TOP100中高性能计算机的总性能是53Tflops，而2003年是19。68Tflops，是2003年总性能的2。69倍。在整个排行榜中，中国品牌与国际品牌之间的博弈无疑是最引人关注的，以联想深腾为代表的国内品牌不仅打破了国内高性能计算机国外产品一统天下的格局，并且是三分天下中的其一，表现出强劲增长的势头。而19套联想深腾系列产品入围国