主题公园为主构成的旅游业和房地产业等上来。
回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售“理想”也只是收回成本略有盈余。
房地产开发行业具有强烈的政策敏感性，同时因为项目开发时间较长，极易受宏观调控影响。因此充分了解市场形势和政策趋势有利于我们把握先机。在选择开发城市时，必须进行充分的市场调研，避免“拍脑袋投资”、“握手投资”等偶然性投资。只有规范的市场才有长远的发展机遇。
房地产开发又是一个地域性非常强的行业。从全国来看，也许前景广阔，但在个别城市，由于市场消费能力的增长滞后于行业发展，或者因为当地政府房地产开发政策的特殊性，很可能会出现暂时的需求和供给瓶颈。如何在确定全国跨地域发展战略的同时，兼顾各地区的发展实况，灵活地调整资源分配，也是决策者必须思考的。
在市场面前，万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。我清楚，企业达到成熟，需要一个学习的过程，而且，付学费是难免的。
万科在第一轮扩张中所付的代价并不致命。这是万科的幸运。但万科第一轮扩张中的失误，将始终成为一记警钟，提醒我们在躁动大市中保持冷静思考。具有长远发展目标的企业，必须有实事求是、稳打稳扎的经营风格。
诀别万众，催生英特泰
成立1994年6月的沈阳万众企业股份有限公司是万科“0。4投资法”实现的一个典型。注册资本5 500万，8家法人股东占资本4 400万，其余为职工股，其中万科900万，占股份16。36％，股东朱焕良投资150万，占2。7％。
所谓“0。4投资法”，就是万科在全国进行项目投资时，采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制不超过该项目总投资的40％。同时在注资时更多利用预售资金、银行信贷等外部资源，提高自有资源的使用效率，做到公司的投入不超过实际投资额的40％。通过仍在实施的两个0。4的投资法，在每一个项目总投资中，万科的实际投入保证在只占16％的水平。
万众在鞍山、沈阳、大连三地参与万科开发的地产项目，其中沈阳项目命名为“万众城市花园”。除配合万科的地产项目外，董事长鲁东勇的兴奋点在参与可能上市的企业股权投资上，先后投了沈阳辽房天、大连北大车行、龙泉酒厂等。
进入1995年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，却传来沈阳万众购并锦州港的消息。万众职员这样比喻鲁总的策略“打的是万科的旗，唱的是万众的戏”。
显然，在“3。30事件”紧急会议上潸然泪下的鲁东勇另有图谋。作为万科的董事长，我强行责令鲁东勇必须迅速卖掉锦州港的股份。此时，黑龙江东方集团张鸿伟现身，认为锦州港是东方寻找实业的理想归宿，欢天喜地接下锦州港的控股权。
在万众的经营方向上，万科同其他股东也开始出现裂痕。1996年夏，沈阳召开的董事会上，朱焕良提出“兼并新城子制药厂”议案。此时的朱焕良已通过资产置换，收购了第二大股东沈阳人寿850万股，加上自己的150万，已经成为第一大股东。
说话谦和的朱第一次言辞激烈，慷慨激昂，毕竟有资本支撑。我作为万科董事长亦针锋相对，“不要说万科还有16。36％的股份，就是只有1％也不同意万众再进入一个陌生的行业。”
“有没有搞错啊，我现在是第一大股东啊。”董事会进入僵持阶段，大家不欢而散。
第二天，我主动找到老朱，先是检讨昨天的态度不对，心平气和地探讨打破僵局的新思路：“你老朱收购新药厂的提案对万众的其他股东不失是个好项目，但与万科新制定的战略不符。呐，万科退出万众，900万股原价卖给你如何？”
“哪有那么多现金？都跟你万科投了法人股。”朱焕良心动了。
“你不用现金，拿你在鞍山东源和其他的股票同万科的万众900万股置换，这样你在万众就成为绝对老大了。”
“但，我提出两个要求：第一，明成海得继续兼万众总经理；第二，万科，特别是王石你要继续支持万众公司。”
“一言为定。”
鲁东勇辞职后，其副手明成海接任万科东北业务第一把手，作为当地人才，明成海在日本受过企业管理培训，敬业练达，善于把握方方面面的关系，是万科需要的人才。鉴于战略调整，我同意了朱焕良的要求。
不久，朱焕良在深圳注册的英特泰公司接手了万科的900万股万众股票。
在我的办公室，坐对面的老朱笑眯眯地提出：“我也要干实业了，光有一个明成海还不行，万科还得支援我财务人员、业务骨干。你答应过支持我的。”
“好啊。你看，万科除了地产口之外都在收缩，会有富余的骨干。你看好了只管挖墙角。”
在老朱的感召下，国企经理蒋本奕、财务经理李金彩、上海分公司经理王葛红到了英特泰。
1996年12月28日，我接到老明电话：“大连瓦房店政府欲引进北京华资集团取代万众在龙泉的第一大股东地位。朱唤良认为龙泉上市‘油水’极大。希望您出面，保住万众第一大股东地位。”
“为什么当地政府的态度发生如此大的变化？”我纳闷。
老明电话里解释：“老鲁走了，北京疏通龙泉上市的渠道断了；第二，瓦房店政府不理解为什么龙泉投资沈阳新城子药厂？筹资就应该用在瓦房店；第三，华资夸海口说在北京有关系，政府心动了。”
“好吧，我坐最近一班飞机飞大连，多给我准备些华资的背景资料。”
傍晚飞抵大连。瓦房店王市长、体改办主任宴请。
我交代明成海在餐桌上尽量宣讲万众为龙泉的上市做了哪些工作，只要做过的都要讲，准备做的也要讲。酒过三巡，老明在介绍了万众的不可替代的工作之后，明确：“万众将捐200万给瓦房店市长基金，在龙泉上市之后再捐1 000万。”
说话爽朗的王市长表态：“龙泉上市是第一位的，北京华资的介入带来了转机。”
身旁的朱焕良拽了拽我的衣角，意思显然是：就看你的了。
宴会之前，朱和老明都认为：只有搬出薄熙来市长才能扭转局面，通过同市办公厅联络，我明天下午将同薄市长会面。
我清了清喉咙，言不由衷地说：“万众有能力让龙泉尽快上市。”
接下去是实话实说，“但我更尊重瓦房店市政府的选择，只要对龙泉有好处，对瓦房店市的投资环境有好处，华资取代万众不是不可以的。但万众做了那么多工作，被取代应该给予适当的赔偿。”
“那当然，那当然。”王市长满意我的表态。
老朱愣住了。
回到宾馆，同老朱长谈到凌晨3点，直到老朱勉强同意我“万众撤出龙泉”的建议。
我的理由是：第一，鲁东勇离开万众之后，万众没有在北京活动龙泉上市的人脉关系，而北京华资集团具备；第二，如果华资能迅速让龙泉上市，万众手中的200万个人股即可增值套现，虽然是以失去控股权为代价；第三，万众失去龙泉未必是坏事，现在就可以获得华资进入龙泉对万众的补偿费，我估计应该有1 000万吧。这样万众可以撤出大连，集中资源到沈阳，“你看到王市长的强硬态度，利用龙泉的资金到沈阳投资，可能吗？”
第二天上午参观龙泉厂。下午见薄市长，压根没提龙泉的事。
第三天，也就是12月31日，我在沈阳得到消息：万众退出龙泉，除退还本金外，华资补偿人民币800万。
不久，龙泉上市，股票最高窜升到39元/每股，万众抛售200万个人股，获利4 000万。万众的所有股东笑逐颜开，除了老朱仍然认为不应该放弃对龙泉的控股地位。
我同老朱再次产生嫌隙。
后来知道了老朱同北京机构合作操控0048康达尔股票，自该股票更名“中科创”之后，股票蹿升得离了谱。
此时，老朱已将万众卖给了黑龙江东方集团张鸿伟，明成海被老朱调到英特泰任总经理，仅次于老朱任第二把手。我替老明和几位万科的旧部担忧。打电话给明成海，明承海告诉我，他没有管股票的事，替老朱打理农业和其他投资实业的项目，王葛红替老朱打理投资几本时尚杂志的业务，“据说准备打包上市”。
“没有介入股票操作就好。哎，万众已经卖了，你回万科吧。”
“不行。老朱在家乡买了一万亩山地，没人打理非乱了套。”
2000年底，中科创股票连续跌停板，吕梁自报内幕，中科创系的美丽泡沫破灭。被通缉的朱焕良流亡海外。
印象中，在深圳股市，几乎同老朱形影不离的有位瘦瘦的李老师，也是客家人，后来分手竟成了仇人。老朱私下解释说是在约定的联合护庄中，李背信弃义抛股，而护盘的老朱损失惨重。
在中科创系崩盘的故事中，朱焕良扮演了出卖者的角色。为了迅速地发财致富，不择手段，欺骗善良的人们，欺骗所谓的盟友，甚至不惜以身试法。
历史何其相似，只是时间、地点在变换。尽管如此，我有理由对老朱表示最底线的尊重：在1990年初的股东大会上，朱焕良公开表示了对万科股票的信心，稳定了中小股民的情绪；1998年，一起前往青海可可西里，朱为保护藏羚羊捐赠30万；而如今，为躲避法律制裁，老朱跑了，公布的资料显示，朱焕良没有欠银行一分钱，也没欠哪家机构的钱。一提到老朱，不免想起老沛文章中引用尤利乌斯·伏契克在走上绞架时说的一句话：“人们，我是爱你们的。你们可要警惕啊！”警惕点儿吧，人们！
务虚之思和天津之训
1995年1月23日到24日，又是一年一度的集团公司务虚会。集团总部及各业务口负责人一行二十多人聚集在小梅沙大酒店。
经过多年扩张，万科已形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地，管理跨度不断增加，如何适应集团公司跨行业、跨地域的发展格局，形成一个高效、有机的管理架构，已成为公司经营管理层迫切需要解决的问题。
万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，到1994年才确立了房地产业务作为集团主导业务的地位。在1993年以前，不少上市公司提出了多元化经营的口号，而万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年底确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品后，这种专业化倾向更为明显。由于在发展战略上的及时调整，才使得公司业务在宏观经济不甚景气的条件下依然保持了健康发展的势头。
但是，万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。比如说由姚牧民领衔的房地产本部便是独资形式，严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理。另外一种是合资形式，银都、天津万兴和沈阳的万众是其中的典型。就万科目前的情况，合资公司往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。而且，当时从地域上分，东北属于万众统一管理，天津属于万兴统一管理，石家庄、青岛和成都属于银都投资管理，其余城市由深圳本部进行管理。
可以说，万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。
这种调整必定会牵涉到利益集团，由于万科长期采用的“0。4投资法”造成在各地成立的公司股权相对分散，而不同投资者又会有不同的利益要求，产生不同的利益集团。比如东北万众，当时的投资偏好就是做股权公司、做一级半市场，也做房地产。地产市场不好时，又倾向于做股权公司。在万众的股东大会上，万科宣布，万科决定将房地产作为公司的主营业务，要将合资公司中非房地产业务部分卖掉。从战略角度讲，这对万科的长远发展有益。然而其他股东反对声连连，对他们而言，回报更加重要，况且其他业务也一直在盈利，为什么要陪着万科一起冒险？与此同时，各个地域发起人的影响力也对不同地域的经营贴上了个人的标签，这同样对总部与一线的管理模式带来一定难度。
1995年的天津万兴实业股份有限公司是一个值得铭记的例子。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。可以说，万科在天津的发展就是万科发展的一个缩影，万科曾经犯的错误和野心在天津都得到了比较充分的体现：以“0。4投资法”设立合资公司，介入的业务类型多样，结果，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。
1993年，万科的房地产业务中，写字楼项目占的比例达到75％，住宅仅仅占25％。同样，在1992年1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，我们找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。我们将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
尽管天津万兴成功将一个问题楼盘转变为一个吸引投资的楼盘，从战术的角度看我们解决了资金占用的问题，将一栋缺乏市场的楼盘调整为一个酒店（当时我还把它作为解决问题的成功案例），但在战略层面上，则是在解决旧问题的同时，又制造了一个新的更大的问题。
这时，万科已经逐步深入