股权性质划分，母公司的9％为法人股，而投资管理公司的2％属国家股。如果上报证监会的报告显示国有股持反对意见，甭管股份比例多少，都会对参加会审的专家产生微妙的负面影响。
国有股的一票成了关键。赞成和反对方都在乎这具有象征意义的一票。陈老板的眼里，那是煮熟的鸭子飞不了。我是你的全资公司，不支持我支持谁？再说了，下属企业都这么刺头，超百亿企业工程还要不要（当时，深圳李子彬市长为激活国有经济，深化企业改革，推行超百亿企业工程）？且不说隶属的亲疏，当时万科的经营规模只有11。78亿，如何同启动百亿工程的母公司相提并论？
在能够俯瞰到深南路成片绿化带的宽敞办公室，我和郁亮向深圳市投资管理公司第一把手夏德明陈述万科同母公司的难点。长者风范的夏总态度和蔼，倾听之后解释：“按培养超百亿企业的设想，投资管理公司拥有的２％也要划拨给陈总，只是还没办手续……”
把百病缠身的母公司纳入超百亿企业不能不说是个奇迹。算来，陈老板是母公司的第五位掌门人。母公司的前身是特区管理委员会，20世纪80年代初改制为公司，一段时间里，母公司仍掌握一枚深圳政府审批进口的2号章（深圳政府的审批印为1号章），典型的政企合一。凭这枚章，海关放行进口到深圳的企业办公设备和市场商品。
第一位掌门孙凯峰曾任广东省某部委书记，是位有胆识、勇于开拓的长者。业务从初始的贸易、房地产延伸到旅游、港口、餐饮、机械制造、电子加工、加油站、坟场……扩张得到国内外银行的支持，内地寻找出路的资金也源源不断流入，但是90％属于短期借贷。
1985年国家金融紧缩，资金短缺突现，人才、管理、市场瓶颈接踵而至。母公司的业务拓展步伐戛然而止。之后3位接棒的老总均无力使母公司振兴，其中一位更因操劳过度，殉职在岗位上。
母公司需要商业强人方能扭转颓势，曾任市劳动局长、康佳集团副总的陈总接手母公司，大刀阔斧、励精图治，不仅把母公司纳入市政府百亿企业工程，还纳入国家经贸委的大型国企改革试点。祈望投资管理公司同超百亿企业唱反调，似乎不大现实。
就这样输给陈老板又不甘心。硬着头皮约见李子彬市长。听取了我的申诉，市长表态：“怎能拍桌子呢？谦虚谨慎嘛……”
“失态失态……”
“上市公司业务需要扩股是天经地义，但我作为市长，也不好直接干涉一家企业的投资决策……”
这“不好直接干涉”的含糊语气意味着市长的天平是向特发倾斜的。
董事会对万科扩股方案进行表决。母公司投反对票，但代表国有股的董事却没有投反对票，也没有投赞成票，弃权，同君万之争上的态度相一致。在１个月之后的特别股东大会上，代表国有股的投资管理公司同样采取了弃权的态度。我理解，投资管理公司对万科投弃权票是为了平衡关系，不为难刚愎自用的陈老板。在错综复杂的政府关系中，不投反对票就是支持。
房地产商的四大教训
1997年2月，深圳人民手捧鲜花，泪洒深南大道，作别邓公。
1997年7月1日，我国政府对香港恢复行使主权，20万深圳市民通宵达旦冒雨欢送驻港部队。
1997年10月，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，亚洲金融风暴便黑云压城。
1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。
可以说，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。集团也在继续进行资源整合，1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。
这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，我讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。
到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。
由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90％股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。
事实上，深圳的地产模式是借鉴自香港，也形成了所谓“三高”的特征：高地价、高容积率、高利润率。但香港与深圳并不相同，香港的“三高”是由于香港可用地少（90％以上是山地），惟有向高空发展和填海造田，而且香港作为国际大都会、自由港，实行低税率，政府的财政收入30％靠卖地。香港的高地价并不具有普遍意义。但高容积率是不是现代都市发展的普通规律呢？
到过新加坡的人都会感觉到这个城市的轮廊线是非常清晰的，即楼层是随着经济的发展逐渐递增的，由5、6层至11、12层，17、18层，最后是30层、40层；而深圳早期一直是5、6层为主，1992年后突然跃入30层，没有中间段落。据深圳市国土局资料显示，1993年时，深圳楼盘高层与多层的比例是6∶1，即有6幢高层才有1幢多层，这一现象显然是由于开发商超越了市场消化能力和自身的能力，盲目加大容积率，造成建筑成本、管理费用增加。但到了1996年6月，深圳楼盘的高层与多层之比变成1∶1。形势比人强，宏观调控对市场健康发展的作用不可或缺。
万科的教训之一是：不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑。
从房地产业来看，高容积率的形成与发展商追求高利润率不无关系，而一些楼盘的积压也与价格定得太高有关。万科在提出“高于25％的利润不做”之后，1995年房地产业务的平均利润率为20。5％，但仍高于全国房地产15％的平均利润率。与国际房地产业8％~10％的利润相比，中国房地产业仍属高利润行业。
作为房地产商，必须意识到市场是公平的，暴利终究会归还给市场。房地产商的高利润要通过规模化来实现。
万科的教训之二是：不能追求暴利。
新兴企业大部分是白手或在资金极其短缺的情况下起家。原始积累过程中，钱总是不够用的。但现在的问题却出在筹资能力增强后。习惯了没钱的日子，却不习惯手中有钱。有了钱再加上头脑发热，十有八九会形成错误的决策和选择，就像当年一拥而上搞彩电、洗衣机生产线一样，这点在房地产业尤为突出。资金不多时，滚动发展，以战养战，尚能走一步看五步、十步；而有钱时，却是走一步看一步。开始以为钱不是问题，但最后往往是钱出了问题。不是对市场预测不足，就是东投3 000万、西投5 000万，如同撒了胡椒粉。
其实大势来时，头脑发热是人的正常反映，否则倒可能是冷血动物。一般人头脑发热是正常的，但最怕有钱在手，结果有小钱的先圈地，有中钱的就打桩，有多钱的就起楼。
万科的教训之三是：手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的。
1991年，万科在上海开发西郊别墅。图纸一出来，88套别墅就被订购一空，市场反应热烈。但建造完成之后，却意外发现汽车开不进停车库。原因很简单，设计道路的转弯半径不够，设计师是骑自行车的，没有驾驶汽车的经验。
另外一个例子是，去海南参观一个别墅区，发现示范单位的洗手间中有两个并排的坐厕。问及开发商，答曰这是情侣别墅。乍听觉得很有创意，但转念一想，情侣一起洗澡是可能的，但同时如厕……显然，这是开发商照猫画虎学来的，正确的设计应该是一个坐厕，和一个女性用的清洗盆。类似的笑话，不胜枚举。
建国以来，商品房开发只有很短的历史，开发商在经营房地产的过程中都必须经历由熟悉到不熟悉的过程。但在现在股市行情火爆的情况下，许多地产商都情不自禁地把有限的资金投入到股市。从近期看，资金流向股市很划算。但牛市结束后，今天在股市上叱咤风云的房地产商会发现，那些专心致志搞专业化的同行已经把他们远远地甩在了后面。
经过宏观调控后，房地产市场得到调整，并越加健康发展，国家把“住宅产业作为新的经济增长点”对房地产行业无疑是利好消息。但发展商仍然没有成熟，这是发展商现在最大的问题。国内房地产业发展太快，但行业本身并未成熟，加之信息沟通较缺乏，很多开发商仍在走老路。
万科的教训之四是：开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。
雪域的呼唤
1997年，我第一次休长假。
去西藏旅行的想法是1995年产生的。那年5月，我的左腿突然剧烈疼痛，经核磁共震扫描，诊断为：腰椎骨4至5间长了个血管瘤，因其压迫神经引起左腿疼痛。
“还能打网球吗？”我问神经科专家。
“什么运动都不能进行，从现在起就要卧床，准备动手术；一旦血管瘤破裂，会引起下肢瘫痪。”专家严肃地回答。
听到病变可能产生的严重后果，恐惧感充满周身每一个细胞，脑海闪现的第一个念头却是：手术之前要去趟西藏，一旦坐上轮椅就很难成行了。在医院组织的专家会诊中，骨科医生提出了不同意见，只要血管瘤不再增大，不一定非得动手术；适当的运动也可以进行。我理解骨科专家的意思是：现代医疗设备太先进了，本不应该显示出来的东西也显示出来了。我没有接受动手术的方案，而去雪域西藏的念头却没有改变。
置身其中，哪有心思筹划西藏之行？前几年集团跨地域急速扩展形成的割据正在消除，协调不好会无端端消耗公司有限的资源；集团总部正从经营、管理型向管理、监控型过渡，稍有不慎就会给二级公司制造麻烦。要想1995年成行西藏，难！
1996年利用春节假期去湖南张家界连续登了5天山，开始做进藏旅行的体力准备。旅行路线也确定下来：航程飞抵西宁，陆路这样安排，首先走青藏线—青海湖、格尔木，翻昆仑山、唐古拉山、念青唐古拉山，穿越藏北高原，到拉萨河谷；次行中尼线—沿拉萨河横穿藏南谷地，达喜马拉雅高山区的中尼边境口岸樟木，从原路折返日喀则、曲水；再走川藏线南路—顺雅鲁藏布江东行，穿越藏东高山峡谷区至芒康，继续东行出藏进四川巴塘到成都；全部车程6 000公里。进出西藏的车程路线可以通过滇藏线—芒康至云南丽江；还可通过新藏线—新疆喀什至拉萨。
曾设想乘汽车在一个月内穿越这5条路线，但测算下来不可能30天内完成，单是穿越渺无人迹的藏西荒漠的新藏线车程就要15天。最后选择了前3条衔接的路线。即使仅走这3条路线，除去旅行中途停留时间，平均每日车程要在400公里以上才行。
路线在地图上标好的同时也寻找到旅行伙伴、与我有亲戚关系的香港小老板徐小丹。徐老板去香港前是北京一家文艺杂志的摄影记者，曾当过兵，西藏军区现任政委胡永柱将军曾是他当兵时的连队指导员。有这层关系，到了西藏的接应想必不成问题。现在似乎已经万事俱备，只欠确定出发日期。
然而，1996年公司制定了销售库存的计划，代号“孔雀开屏”，还确定了重点投资深圳的策略，代号“跳蚤行动”。就是这只开屏的“孔雀”和反弹的“跳蚤”把集团的主导业务推向新高。由于斡旋于“孔雀”、“跳蚤”之间，1996年一直未能确定出发西藏的时间。我开始怀疑：难道去西藏只是脑海里的一种幻觉？
1997年元旦，我终于和徐小丹确定了8月为进藏的时间。
身边的助手知道了我的打算，可能猜测老总又在出什么怪招，但或许他们会一致认为：脾气暴躁、说话嗦的王老板离开总部一个月，会起到平静总部环境、改善人际关系、提高工作热情的作用。进藏准备开始进入倒计时。
为了适应高山缺氧环境，我开始有意识地负重登山锻炼，6~7月份登了粤东境内的4座1 000米以上的高山。在其中的一次登山活动中结识了深圳青年周行康，他成了我的第二个旅行伙伴，两个人气味相投，都是登山发烧友。登山爱好者彼此互称“山友”，为了联络青藏高原的山友，临出发前还特意请中国登山协会主席曾曙生先生给青海、西藏登山协会写了介绍信。
其后不久，又接受了深圳一位摄影家朋友的建议：出藏时走滇藏线而不走川藏线，一是云南丽江古城有保持完好的明清古建筑，值得搞房地产的人一看；二是途中经过的藏区中甸是传说中的“香格里拉”的原型；三是与丽江相距185公里之遥的泸沽湖，是摩梭族的聚居地，迄今仍保持着走婚制等很多母系氏族社会的习惯。这一改，路上的行程更加紧张，30天的时间显然有些不够用了。
8月中旬，我们终于正式确定了去青藏高原的日期。就在出发前的一个晚上，徐小丹忽然来电话说要去新西兰洽谈一个项目，不能同行了。然而，8月20日是出发的日子。小丹不能同行的变化并未改变原定的行程表，我和小周分别从北京、广州飞西宁会合，翌晨天微微亮就乘了一辆三菱吉普上了路。
之后，我在青藏高原度过了1个月。
胡永柱将军
曾经答应与我一起进藏的徐老板，因生意关系没能同行。但他当年的连队指导员、现任西藏军区政委胡永柱将军却引起我极大的兴趣�