“没有。”
他们无法理解：“上市公司老总，即使度假期间，怎么能一个月对公司不问不管？股民会怎么看？”
我没有做任何解释，却沾沾自喜。1997年3月开始，总部已经电脑无纸化办公，无论人处何方，只要电脑接上万科的信息中枢系统，总部经营管理的信息就会源源不断。假如想发表意见，也能通过“信箱”及时传达。只是度假期间没发出过一个邮件，原因有三：已经将老总的责任授权；深圳总部的业务正常运转；远程使用电子信箱发指令我还不习惯，操作水平有限。
信息时代不善于应用电脑管理的公司，必然会被淘汰。在1997年，集团制定了总部无纸化办公及同外地公司E…MAIL联网的计划。在实施推广会上我反省自己：自万科创建起，我不遗余力提倡电脑应用，却把自己置身其外：老总办公室的电脑向来由秘书开启、关闭。一天，当秘书王晓燕表示已怀孕，不宜接受电脑屏幕辐射时，我发现我既不懂得开电脑，也不会关电脑。几乎年年因不满电脑应用推广缓慢而大喊大叫，殊不知原因之一来源于王石。我表示不再叶公好龙，从学打A、B、C字母开始，要用超常的速度跟上电脑应用的步伐。也许是反映我这种心态，电脑应用推广计划的代号定为“11。2公里／秒”行动方案。
一年过去了。“11。2公里／秒”行动顺利完成。自总办装备这台便携式电脑，我几乎和它形影不离：上班、下班、出差、度假。我有晚睡觉的习惯，一些莫名其妙的电视剧现在全让位给460CDT的操作键盘。这位“伙伴”不仅提高工作效率，还能让我在工作之余享受影碟、欣赏唱片。
美中不足的是：操作键盘时间长了脖子变硬，双肩发酸……
为万科地产把脉
1997年上半年，我在分析深圳特区地产公司特点时，从时间的自然阶段上将其分为三代：第一代以深房为代表，包括城建、建设、深房、物业、长城、振业、中海等，它们是在80年代初到中期，随深圳特区的建设而派生出来的；第二代，像万科、金田，在1988年通过高价竞标取得地产经营权而进入的，此时香港的熊谷组也开始进入深圳；第三代是在1993年国家实行宏观调控以后兴起的，如中银、百仕达、金地等，在这一时期，香港的一些大地产商也开始涉足深圳。
这种划分是从各地产商介入的时间上即纵向面上进行的划分。换个角度，横向比较三代公司的特点，再来看万科地产所处的位置和前景就比较清楚。
从企业的文脉看，可分为两类：一类是专业出身的，如深房、城建、建设、中海、物业、熊谷组，还有近期进入的香港大地产商；另一类是非专业出身的，如万科、金田、金地、百仕达等。很明显，第一代房地产商都是专业出身，隶属建设系统，如城建原来就是搞城市建设的，建设集团则是由援助特区建设的工程兵集体转业而来；而随着深圳房地产业的进一步发展，许多“外行”即非专业公司开始纷纷进入，尤以第二代、第三代房地产商居多，如万科、金田、金地、百仕达等。
第二，从多元化与专业化的发展趋向看，一类是从专业化向多元化发展，如深房、城建、建设、物业，它们都是第一代房地产公司；另一类是从多元化向专业化发展，也就是从“外行”进入后向专业化靠拢，值得注意的是这类企业到目前为止仅有万科一家。还有一类，是专业出身，又一直走专业化道路的地产商，如振业、长城。
第三，从区域特征上看，可分为本地概念和跨地区概念：前者有长城、振业、金地；后者包括物业、深房、中海、万科、金田、熊谷组等。
第四，从经营品种的分类看，品种单一型的，像长城、振业、熊谷组、中海、金田；品种多元化的，如深房、物业、万科等。
第五，从资金来源结构，即股权结构来看，可分为上市公司，如深房、物业、长城、金田、振业、万科、中海、熊谷组（后两者母公司的股票在香港上市）；其他的则是非上市公司。
最后，从销售市场看，可分为内销型和外销型：内销型的有城建、建设、万科、金田、金地、长城、振业；外销型的如中海、熊谷组。
横向的比较来看，长城、振业的特点很容易总结：区域特征上是本地概念公司，出身上是专业公司，股权结构上是上市公司，发展趋向上是专业化发展，经营品种上是单一型（住宅），销售市场上属内销型。两个公司的比较优势显而易见：较强的筹资能力，资源集中、专业化、本地市场、品种单一（以居民住宅为主）。纵观深圳地产发展史，长城、振业是相当优秀的地产公司。分类上可以看到，中海亦是一家优秀的地产发展商，而且管理更显成熟。
从资金运用上，深房的处境也足以给公司一些启示：深房在20世纪80年代至90年代初一直都是深圳地产业的“龙头老大”，资金多了便想向外扩张，大力开展跨地域、多元化经营；国家实行宏观调控后，因战线过长、摊子过大，以致正常的运作难以自如。这种困难不是宏观调控带来的，而是资源分散、管理失控的结果。其实，物业、万科、金田都有过类似深房的经历，只是被陷得深浅不同而已。
对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，但却忽视了自身的经营能力。而且，回首往日，在中国新兴企业的发展中，关于“多元化”还是“专业化”的战略选择的争论至今余音犹在，其背后的要义是：如何形成一个合理的经营架构保证企业的持续增长和永续经营？万科为此走过了很长的探索之路。
从1984年成立公司做进口电器生意开始，短短数年间，万科的业务很快从贸易拓展至影视广告、工业制造、房地产、证券投资等领域，到1990年，万科形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务为主体的经营架构，在当时被誉为多元化战略的一个范例。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家紧缩银根，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。同期和万科进行同场竞技的金田等企业，则在进行多元化的尝试和努力。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
引人注目的是，1996年下半年至1997年，香港大地产商开始关注深圳，他们实力非常强大。据英国1997年9月号的《世界建筑》杂志对全球100家最大的地产公司排名，香港的新鸿基名列榜首，和记黄埔位居第二；万科列第75位，深振业居第87位（内地有三家进100强，另一家是列第18位的陆家嘴）；若从经营规模上比，万科与其差距甚远，像新鸿基公司在1995年仅地价就补给香港政府100亿港元，它们是真正的“巨无霸”。香港大地产商进入深圳对地产市场有相当大的冲击力。
面对挑战，万科会将更多的资源集中于深圳，在本部所在地壮大实力。这一时期，万科在深圳地产市场上的占有率较低，但也说明富有拓展空间；在发展深圳的基础上，万科更要培育上海、天津、北京的市场；5年之内，培养沈阳、成都等地市场；其他地区的发展在战略上应有所调整，起码5年以后，万科再考虑在全国其他地区发展。
从长远看，地产商联合开发是必然趋势。目前万科仅凭自己的实力，大的项目只能做到50万平方米，如果联合其他有实力的公司则可做到80万~100万平方米。
至于深圳第三代地产商，尽管人们称之为“黑马”，如果他们不能解决资金筹集问题或用地产上赚的钱去搞多元化，就不能成为强有力的对手；如果在这两方面做好了，就可能会后来居上。长江后浪推前浪，这是必然规律。
总理的房地产顾问
1997年11月的一个上午10点，深圳市委办公厅会议室。
6家企业的老总（赛格集团王殿甫、万科企业王石、深科技王志荣、天建马恭元、金地地产等）接到通知：下午3点钟，麒麟山庄，朱基听取企业汇报。
召集人解释：“朱总理这次不是专门来深圳，而是为京九通车剪彩，顺便来深圳进行企业调研。亚洲金融危机还没过去，中国承诺汇率不贬值，这对1998年中国经济的出口有多大影响、该如何拉动内需？这些是国务院关心的问题。市委安排了3家出口型企业，3家房地产企业。”
限定每位代表发言10分钟，万科发言次序在赛格之后，题目：一、万科的科学管理；二、万科的品牌建设。
万科已是家房地产特征很明显的公司，为什么不让谈房地产呢？
3个月前，李子彬市长带着政府各局委办和四大国营集团的头头到万科总部调研。我汇报了万科的业务增长数字和管理特征：规范、专业、透明。汇报的内容通过计算机在大屏幕显示，并给每位代表一份打印好的纸面材料。汇报结束，李市长扬着手中的材料：“你们看看，什么是透明度？财务的工资表格上，从董事长到普通员工的收入、奖金一目了然。你们集团管理哪个能做到这样公开？”
我猜想是李市长点的万科。市长感兴趣的问题不一定总理也感兴趣，难得的汇报机会，应该选择朱总理感兴趣的话题。
返回水贝公司总部，已是上午11点半。我立即召集郁亮等人确定汇报提纲。
“万科是深圳的一家中型企业，‘品牌建设、科学管理’的话题引不起总理的兴趣。有一个话题会引起朱总理的兴趣：分税制，这是朱基副总理自1993年起力推的一项改革。对！就谈分税制。”我找到了感觉。
“财政包干”制度是中国20世纪80年代末到90年代初的主要财政模式。但随着市场在资源配置中的作用不断扩大，其弊端日益明显，主要表现在：税收调节功能弱化，影响统一市场的形成和产业结构优化；国家财力偏于分散，制约财政收入合理增长，特别是中央财政收入比重不断下降，弱化了中央政府的宏观调控能力。此背景下，在朱基总理力推下，分税制改革出台。
分税制改革的内容是：按照中央与地方政府的事权划分，合理确定各级财政的支出范围；根据事权与财政相结合原则，将税种统一划分为中央税、地方税和中央地方共享税，并建立中央税收和地方税收体系，分设中央与地方两套税务机构分别征管，实行规范的中央财政对地方的税收返还和转移支付制。
“万科不是税务局的，谈分税制合适吗？”郁亮委婉表示担心。
“就定了，谈分税制。当然，不是谈对分税制的理论认识，而是通过分税制前后企业交税的变化来谈对企业的影响。1993年宏观调控，朱基总理针对的就是股市和房地产的泡沫，对房地产公司没有好印象，如何让朱总理10分钟内对一家房地产企业产生好感？第一、他感兴趣的话题；第二、谈企业分税制前交了多少税，之后又交了多少税，嘿，不会错。以前没有从交税的角度谈万科，财务赶快准备个资料：1992~1997年万科经营规模、利润、交税的变化，绘制图形曲线表，一目了然。快准备吧。”
下午2：30，电脑绘制的图像表还没最后完成。而水贝距麒麟山庄的车程40分钟，即使马上出发也得迟到10分钟。我不禁急得团团转。
“老板你先赶去，随后图表打印出来就派车送过去。”电脑室主任吴洋安慰。
“一级保卫，公安、武警三道岗，你们进不去。必须拿到图表。”耳闻朱基向来数字说话，没有凭据的大概推导，一句话就给人顶回去。
打印机慢条斯理吐出纸，第一张是经营规模图表；第二张是利润图表；第三张是交税情况图表。端详第三张图表的曲线变化，乐了，一拍脑门：“嘿，今天汇报要出彩！”
还有第四张图表，我连忙取下，一阵风冲出电脑室。
来啦来啦
3：15分赶到麒麟山庄的时候，座谈会已经开始。
我推门进去。
会场30多人的目光聚了过来。刚好3天前剃了光头，在西装和白领衬衫衬托下，显得格外扎眼。
“哦，这是万科企业的董事长王石，坐吧，已经开始了。”主持会议的厉有为示意我坐下。汇报席一侧挤坐进去，左侧王殿甫、右侧马恭元。对面是朱基、省委书记谢飞、省长卢瑞华、市委书记厉有为、工作人员。
王殿甫在侃侃而谈：“赛格电子集团成立的时候国家投资3 000元，经过10年的经营形成了3个亿的净资产，增值了10倍；控股投资的规模却达到103亿……”
“你再说一遍，我没听懂。”朱基副总理插话。
我瞥了王殿甫一眼，心想：坏了，殿甫被总理抓住了破绽。
赛格的董事长没有觉察到：“我们只有3亿的净资产却控制着103亿的资产规模。”
“那你的负债率多高？为什么出现亚洲金融危机？企业负债过高是一个原因，南韩的大业就是高负债经营，市场发生变化，紧绷的资金链条就断了。”总理口气缓和了一些，“中央很担心国营大企业的高负债问题，考虑负债过高的国企是否债转股。”
总理说：“这样不行啊，资金链条一旦紧张起来，整个企业就完了。”
殿甫卡壳了。
轮到我了。我清清嗓子，还没掏出图表，主持会议的深圳市委书记却说：“王志荣，你汇报深科技的出口吧。”
哎呀，惩罚迟到，没有发言机会了。错过了表现机会，只好乖乖当听众。
王志荣预期1998年电脑磁