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“你套现了现金，不回成都怎么操作？”
“是啊，我也在考虑。”
“如今国内市场发展非常快，新人一拨一拨地冒头，再不回去，你就要被淘汰了。”
“我回加拿大认真考虑一下。”
“这一步迟早要迈出去。这样，今晚我陪着你过罗湖口岸，你平安到深圳就马上返回香港，这样再回国就有数了。怎么样？”
晚上8点，我和陈老大乘上去上水的火车。
随着火车进站罗湖口岸，我从座位起身，望着面带紧张的陈宇光，笑着鼓励说：“你就跟在我的后面，没有问题。”
实际上，我的心一样跳得厉害。我并不清楚陈宇光的名字是否在中国边检的黑名单上。
走到站台上，陈宇光犹豫了：“不行，我心里不塌实。对不起，王石，我没做好准备。”
……
曾有一种说法：蹲过监牢的男人人生才完整。对陈宇光和陈宇安来说，这是屁话。本来作为改革的先锋，创造了中国内地第一家民营上市公司的兄弟，却因为冤屈而蹲监近两年，造成了人格的扭曲，原本富有生气的人生也变得残缺。最可叹的是陈家老二宇安，滞留美国后，他不断更换居住地点和更换电话号码，每次通话时间也不超过1分钟……他怀疑有人在跟踪。医学上讲，这是强迫性臆想被迫害症。
职业经理与新兴企业
继1998年“职业经理年”“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年，公司再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。2000年，公司再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！
所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。到2005年，主题年已经延续了11年，成为了万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。
对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。“职业经理年”的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。
从更为广阔的层面说，职业经理与新兴企业在中国的经济转型期同时形成，互为促进。职业经理在新兴企业迅速崛起的过程中产生，新兴企业则在职业经理操作下推动新型机制建立、倡导市场经济理念、实现经营的专业化和管理的规范化。
万科认为，具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。公司在确定主要业务发展方向之后，正是通过积极不懈的致力于推动该项业务的专业化进程，才可以在多变的市场形势下，通过发挥专业及规模优势，树立强劲的市场形象，并聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的人才，形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。
万科自成立以来，一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主—“实战型干部”，如姚牧民和陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主—“学院型干部”，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。
我认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。
万科的职业经理人工作理念是：
一、工作观念
1。 勇于承担工作责任，有进取意识。
2。 集团利益至上，具有全局观念。
3。 以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
4。 接纳差异，用人所长。
5。 善待客户，一切从市场出发。
6。 尊重规范，不断改进。
7。 具开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力解决问题。
8。 思维严谨，具敏感度，工作计划性强。
二、管理技能
1。 善于激励，有号召力。
2。 营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
3。 有效授权，控制得当。
4。 培养下属成长，鼓励别人学习。
5。 科学决策。
三、专业技能
1。 精通本行业专业技能。
2。 出色的实践能力。
3。 系统的理解能力。
4。 基于专业性的创造力。
举个郑凯南的例子。曾有一度，万科旗下的文化公司因产品定位方面的失误，拍摄《兰陵王》时曾造成1 000多万的亏损，但作为万科文化公司的负责人，郑凯南表现出了强韧和优秀的管理能力及专业技能。她不仅在公司没有追加投资的情况下独力承担了巨大的风险，更为文化公司打开了更为多样的局面。可以说，在她身上，就可以看出一位万科职业经理人的素养和追求。
万科公司对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益（工资、奖金等）挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在公司以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科公司给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。
职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是对应统一关系，共同运用，也自然可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。
真辞假辞总经理
1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受我辞去公司总经理职务的辞呈，并聘任姚牧民为总经理，同时聘任郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。郁亮在加入万科前，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象。
这个消息对于媒体和很多外部人士而言，无异于在平静的水中猛然击出的巨浪。然而，我仍然每天坐在自己的桌前，在电脑上阅读文件，敲键上网—职务的变动在我身上并没有什么不同。
对万科管理层面来讲，我辞去总经理职务是“水到渠成”。辞职前有消息传到外面，有人就开始猜测总经理和常务副总经理的人选。有意思的是：大多数人的猜测和公布的人选一致。这说明外界对我的举动并不感到意外。1月中旬我出国去南非，月底回来接着去东北出差，2月初回到深圳召开董事会，正式辞去万科总经理的职务并完成聘请新任总经理的法律程序。这期间，万科运转一直正常有序。
这次公司管理高层调整，其核心不是我辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化；是万科在新的发展阶段，集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而提升企业的综合竞争力。
几年前，我就有不再兼任总经理职务的想法。
在20世纪80年代创立企业时，我的目标很明确：建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿—对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，“山中无老虎，猴子称大王”。
但到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感—脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。
20世纪80年代的深圳还只是个市场经济的试管婴儿，特区新生的企业通过链接内地同香港及外域而寻求自身的生存和发展。在这种特定环境下形成的市场意识有着相当的局限性。一直到90年代初，特区人还在为“市场经济能否继续走”而困惑。而在1997年，整个中国内地的企业已经面对着“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮！自1997年下半年开始的亚洲金融危机以来，市场剧烈变化，更使我深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场作出准确的判断和决策。
对万科来说，可学的企业太多了，可学的东西也太多了。这一年，我以独立董事的身份参加了华创集团下属的两家公司的董事会，感受深刻。这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华创本身是一家在香港联交所上市的中资公司，管理者受过现代企业管理方法的严格训练，按照国际惯例来运作，信息量大、效率高、组织严密，这些都给我很多启发。这些企业背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。
尽管在新兴企业中，创业者既是董事长又兼总经理的不乏其人，从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到：两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。
新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。20世纪80年代，企业生长环境缺乏规范，创业者拥有的资源非常有限，这就需要所谓的强权人物领军杀开一条生路！等到企业解决了生存问题，有了长足的发展，企业带头人的权威自然也就树立起来。“权威”是企业的一种资源，但在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来伴随着夸大权威作用的个人崇拜、听不进专家建议的一言堂、决策时易于冲动、好大喜功、脾气暴躁等恶习，其负面影响显而易见。
无疑，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，创业者就要摆脱上述原始阶段的恶习，并在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。
作为董事长，我可以在决策层面继续发挥作用，总经理则将在执行董事会决策的层面上扮演重要角色，这样的分工不仅减少了管理层对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险，还有利于万科人力资源管理规范化的建设，有利于职业经理的培养。中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师—万科致力培养的是职业经理人，我给自己的定位就是“职业经理”。
万科化背后的默契
所谓团队，是指由两个或两个以上的人，基于共同目标而组成的集体。万科的职业经理队伍，即是一支团队，其目标是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系：一个团队不单只是集合一群人，若没有共同目标、相互认同与互动，那么即使聚集在一起，也同团队概念相去甚远。
合作精神是团队成员间相互关系的精髓。一个团队由不同类型的人组成，有如一支篮球队，有的运动员善于进攻，有的长于防守，有的喜欢远投，有的则擅长篮板球。做到人尽其才，是发挥团队作用的基本前提；另一方面，金无足赤人无完人，团队中每个成员都可能存在着一定的弱点、缺点，以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说，“