方面，金无足赤人无完人，团队中每个成员都可能存在着一定的弱点、缺点，以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说，“大虫”罗德曼冲动、好表现；库克奇的技术发挥时好时坏；就连公众形象完美得近乎神话的乔丹也有对队友要求苛刻的毛病—但这并不影响公牛队的成功。
一个优秀的团队，必定是强调发挥每个成员的优势，而不是相反。如何用其所长、补其所短，是团队能否迈向成功的关键所在。
企业也是一样。企业由不同的人组成，他们的性格和能力千差万别；另一方面，团队成员在企业中各有职责，如领袖、管理者、专业技术人员等等，其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。企业决策者要善于把握宏观大势，高瞻远瞩，根据复杂多变的市场形势作出适时的判断与决策；而对于业务负责人，就更侧重于其开拓性和实际操作的能力，即将决策转化为实实在在的利润；至于管理者，可能更多地要求他作风严谨、工作细致，能够不断地进行管理优化和管理创新。
作为优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辩证地来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如我自己，尽管敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是，用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是对职业经理队伍应有的态度。
因而，如何从人力资源和管理效率的角度，来对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出整体大于部分之和的威力，就成为万科在实现业务架构调整、管理架构调整之后必须解决的课题。
从这个意义上讲，组合也是生产力。团队成员的优化组合、合理分工、有效协作，可以从根本上促进团队的力量。
从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。在这种背景下，创业者的权威作用分外凸显：在人事的旋涡当中，权威人物一年到头都忙于斡旋、疲于协调。但是理性地看，这种辛苦的必要性很值得怀疑，事实也证明其效率往往并不高。
万科解决问题的方法就是企业的核心理念，即企业的核心价值观。在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力，尤其是近几年公司的不断调适，这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科的核心竞争力的源泉。
而“万科化”的丰富和应用，同样有赖于团队精神这一平台。
现如今，各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小，都在积极寻找一己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是，企业们虽然遍求药方，多方尝试，结果却往往事倍功半—其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势，而在中国，这一点却备受忽略。
作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路，一时间备受关注和争议。事实上，万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。
当我们把目光投向更深层面，我们就会发现，专业化和团队合作是互为支持的。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。事实上，专业分工的细化，不但没有弱化合作的作用，反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。
规范化是万科孜孜以求的目标之一。在一个规范运作的团队中，工作不会因为某一个成员的因素而受到严重影响；即使领导者暂时缺席，一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。而这就有赖于完善与合理的制度的约定和实施。经过这些年的摸索，万科通过合理授权等做法，也基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力创造了一个比较宽广的空间。
团队强调合作，合作需要沟通。合作之于组织，一如DNA之于人体，没有这类基因在血脉中流动，组织就展现不出某种固有的特质，也就无法成就合作的果实。难以想像，一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了解的成员，能够跨越部门局限，去了解和满足客户的需求；更难以想像一个内部沟通不畅的企业，能够在市场竞争中保持敏感。
有鉴于此，万科一直摒弃黑箱操作，提倡透明度，倡导各业务部门之间的开放心态，力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征，万科从1997年开始，致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。可以说，万科的企业文化和“万科化”，在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。
第四章 光荣与梦想
（2000~2005）
“铁打的衙门流水的官”
1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，我辞去了总经理的职务；2000年伊始，集团再次对地区公司的经理人员进行调动。集团对北京、上海、深圳等地公司的第一把手进行调动，引起了公司内外的关注。这一调整是自1999年集团高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。
可以说，随着企业战略调整的顺利完成，万科已经走上一条规模发展的高速轨道。那么，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在全国范围内，让万科的品牌效应更为彰显出应有的价值，并在统一平台上实现万科集团内的资源共享？
房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。
林少洲辞去北京万科总经理职务后，媒体十分关注，纷纷进行追踪报道，并有许多猜测和传闻。可以说，林少洲在1992年到万科，是万科自己培养的职业经理。具有出色能力的职业经理选择离开来拓展个人的发展空间，这是积极的事。媒体对这件事的关注，实际上对万科管理的透明度，以及人力资源的储备调配，是一个很好的检验和促进。
我感到欣慰的是，北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作。在2000年1月28号举行的集团一季度例会上，我们看到，大幅度的人力资源重新配置，给万科带来了新的气象。
从瀛海威的张树新，到微软的吴士宏，再到华远的任志强，他们的去职都被媒体予以相当的关注。可以说，这正证明了职业经理对于社会的影响力。媒介关注“人”的流动，实际上是对职业经理的一种肯定，它们的报道，对形成一种肯定人力资源重新配置的社会氛围，是有相当的正面作用的。职业经理人事变动报道的增多，也反映了职业经理队伍的不断壮大，反映了他们对社会的影响力在逐渐加大。
在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理的市场化。
在过往“下海”的潮流中，不外乎两种选择，要么自己做老板，要么做职业经理。而现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不为凤尾”，选择做老板的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。
我自1983年从广州到深圳来创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理”。培养职业经理的目的，就是为了一个共同的事业而努力。我们这批人是很不容易才走到一起、走到今天的，大家齐心协力，可以做更多事情。
个人创业，往往要充分张扬个性，才有可能成功。但是作为一名职业经理，就要服从企业的统筹安排，要淡化与集团整体发展不太协调的东西。
从制度经济学的角度来看，集团公司存在的价值，就在于它的规模优势，即能够最大化地集聚和利用企业发展所需的各种资源。以万科为例，在集团内部，各部门、各单位之间的资源（包括信息、品牌等等）能够得到充分的交流和共享，既分享经验，也分享教训，从而最大限度地发挥万科作为一个集团公司的规模优势。
相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家共同遵守一个游戏规则。这也意味着，万科提倡个性的张扬，但作为一名职业经理，也需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
我反复强调的是，万科的职业经理调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理”挂在了嘴边。可以说，这一观念悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”这一说法，我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。我们置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。
人力资源的重新配置背后，是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。21世纪的头5年，对万科来说，是关键的5年。我们制定了一个从2000年到2004年的集团规划，这也是我们制定的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来5年的工作，这是一个质的进步。
不拘一格 梦幻组合
经过这些年不懈努力，万科的职业经理队伍已经形成。这支队伍的专业素质和才干、在互相协作中表现出的默契与大度，在公司的发展中起着重要的作用。
郁亮，江南的北大才子，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。2000年，万科已经是一家专业的房地产企业，大姚移民澳大利亚，郁亮任万科集团总经理。许多人奇怪，怎么任命郁亮接替这个位置？我觉得，从万科集团层面，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力，创新、学习能力以及人际关系的包容、协调社会资源的能力。
在万科的团队内，突破能力强的高级主管有两种类型：第一种能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症，还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮属于后者。
丁福源，在1990年经时任人事主管的徐刚引荐加入万科，最早担任公司的人事主管，现任监事会召集人、集团党委书记。在他加入公司相当长的一段时间内，我认为老共青团出身的丁福源，思想偏于保守，但却尊敬其作为一位优秀的党务工作者所具有的光明磊落、不计私利的为人。由于他善于协调公司内部的矛盾，也总是带着一副和气生财的笑脸，故被集团内部员工亲切地称为“大佬”；然而，在监察工作中，他却始终刚直不阿，疾恶如仇，仿佛换了个人。时间长了，“大佬”保持着老共青团的优良传统，也不断地被“万科化”，我也逐渐同“大佬”配合得默契了很多。由于他曾在上山下乡期间前往海南岛任电影放映员，他还保持着摄影嗜好，兼任万科摄影协会主席，2005年，更加入中国摄影家协会，为他的个人爱好做了一个精彩的注脚。
丁长峰，第三任《万科》周刊主编，带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色，作为一位行事强势的年轻主编，并不善于处理人际关系。经过考虑，他被派到东北公司“摔打”，行事方式也随着工作的深入逐渐成熟。而后，他被调动到上海挑起大梁，更升任集团副总经理。
以前出差上海，同上海老总的交流仅限于谈业务，丁长峰却不仅延续着喜欢古典音乐的旧日情怀，更在业务之余磨炼着自己多样的触角，“老板，新开了家ZIN餐厅，环境营造出色，餐厅旁营造了一条城市中的山谷，水景和绿化搭配得很有特色，意大利腌肉比萨也很不错。”长峰介绍的晚餐地点大都有烛光点缀，很有些怀旧的情调。在万科假日风景项目内，更有长峰邀请青年雕塑家米丘做的“飘一代”系列城市雕塑，这是万科社区景观雕塑设计的突破，也同长峰喜交文化时尚圈的朋友无不关系。
莫军，1991年从清华建筑学专业毕业就加入万科，曾经是姚牧民的干将之一，3年之后出任房地产本部设计部经理。1998年受命海神置业总经理，将一座设计51层、已经出地面3层的写字楼改造成超高层住宅。1999年接任深圳万科房地产公司经理，2000年任万科集团副总经理，可以说，在他的成长路上，是一步一个脚印。
前往美国、日本、德国进行的3次业务考察中，我同莫军接触多了起来。在德国一家庄园餐馆吃晚餐时，我请莫军将餐馆的建筑形式做一个速写，他出去10分钟，回来掏出笔，在摊开的纸餐巾上“唰唰”地完�