股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须作出平衡或取舍。
可以说，在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层通常不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。
如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略……都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
2000年12月24日，平安夜。万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最后，包括华润代表在内的16位董事及董事授权作出了理性的抉择：放弃增发方案，取消临时股东大会。
“董事会认为取消上述方案不会影响本公司目前正常的经营，但将影响本公司计划中的快速发展速度。董事会将根据有利于投资者和有利于本公司发展的原则，在适当的时机提出替代方案。华润集团表示将一如既往地支持万科的发展。”12月25日，万科发布《第十一届董事会第三次会议决议公告》。
难得的是，华润对于该次B股增发失败，表现出理性而积极的态度。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找“策略性大股东”的尝试，也从另一侧面得到了肯定。
面向新经济
2001年2月2日，在Chinabyte的盛邀之下，我和MY8848董事长王峻涛（老榕）进行了一个半小时的“二王论道”，论道主题依然是“面向新经济，关注普通人”。显然，这句由万科在新住宅运动中提出的口号，已经不再局限于住宅产业。
虽然是第一次与老榕见面，但是神交已久，在互联网上早已领教了他的音容笑貌。我们之间，并不因为是第一次见面就觉得很生疏。恰好，这也是互联网的一个特征。
1999年辞去总经理职务的时候，我声称：如果一年之后还是弄不懂互联网，就把董事长的职务也辞了。到了2000年初，我没有弄懂，也没有辞掉董事长职务。不是食言，而是我发现周围的人也不懂。很多人不但不懂，还不愿意面对，而我正在力求弄懂，相比之下，还算先进。
但是，到了今天，我还是没有弄懂。其实，这又是互联网的一个特征。它的变化速度之快，是人们难以预料的，等你试图描述清楚它的本质之时，它又发生了巨大的改变。
然而，房地产企业和IT企业具有一个时间历程中的共同点—两者都遭遇了泡沫，只不过房地产业的泡沫是过去时，IT企业的泡沫是正在进行时。2001年１月，在亚布力中国企业家首届论坛上，张朝阳说滑雪刺激的感觉让他想起搜狐股票在美国纳斯达克市场的表现。虽然是自嘲，我也能感受得到IT业界在泡沫破裂之后所承受的压力。
可以说，中国的互联网时代才刚刚开始，单靠IT企业或传统企业的力量，是不能满足时代发展的需要的。中国的IT企业，就是带领中国传统企业乃至整个经济进入网络e时代的子弹车头。只是在过去，IT行业更多的是依靠技术和资本运作，现在是时候深入研究市场、更加贴近消费者了。“买卖不好整柜台”，在低潮时期，调整的成本也比较低。IT企业正好趁此时期进行反思和整合，改进企业管理机制，以备更好地拓展业务。
但是，尽管IT行业目前陷入低潮，但其对传统企业的引导作用并没有改变，而传统企业仍然非常需要利用新经济手段进行改造。
我是一个网虫，但很多人不知道，是公司管理的需要让我变成网虫的。
万科在1984年成立的时候，已经开始思考如何应用电脑提高企业管理效率，1996年就实现无纸化办公。随着业务规模的快速扩大，公司迫切需要在管理上有新的突破。但是，17年来所形成的颇具规模的制度化管理程式和科层制架构，用传统的动力去改造则具有非常大的难度。
但是，互联网公开、直接的互动交流，使公司各管理环节的透明度得到很大提升，不但有效地促进了信息扁平化，还形成一种崭新的监督机制和管理形式—不妨称之为“BBS管理”。
万科正处在新一轮的快速扩张过程中，解决内部核心能力的快速复制问题将成为万科未来发展需要解决的问题之一。没有一套成型的复制体系，企业要想迅速做大，往往是左支右绌、疲惫混乱。而在复制体系的背后，反映的是企业运作的规范化、标准化和流程化。
万科的网络实践，最终目的是促进企业的规范化和标准化，进而形成一套简单、高效的核心能力复制体系，为自身的快速扩张提供一个成长平台。
与此同时，企业在快速扩张的同时，还需要避免组织机构的急剧膨胀，以保持快速的市场反应能力，形成一个以市场为导向的灵活应变的组织。而从离线到在线，也是一个建立新型管理方式的过程。
有一次，一位已经离开万科的朋友来看我，聊起他正在做的有机肥料生意。他说，“搞房地产你是专家，做有机肥料生意我就是专家。比如南阳黄牛……”
我打断他的话，问：“你上网吗？”
他不屑地一笑：“互联网和黄牛有什么关系？”
我在搜索引擎里打进“南阳黄牛”，一回车，屏幕上立即出现300多条信息：“在全国五大黄牛种系中，南阳黄牛是最为著名的优良品种……分布在唐河、白河流域的南阳盆地以及……目前南阳地区存栏数量已达130万头以上……1998年以来推广‘黄改肉工程’，成效显著……”
我对他说：“两天后我给你一篇南阳黄牛的论文，敢不敢打赌？”
做黄牛生意的人不关心互联网，而我这个外行通过网络反而可以得到比他更多的信息，这不能不引起深思。一直以来，发展商、开发商都是信息强势群体，每推出一个新的产品，他们都掌握着全部信息，并由此演绎出种种“概念”。他们说什么，产品就“是”什么，消费者就只能“听”什么。这种“信息不对称”的状态，对房地产行业的良性发展是十分不利的。
随着信息技术的广泛应用，过去被认为是“专业知识”的信息成为了公众信息。SOHO概念是怎么回事？以前发展商可能描述得天花乱坠，现在客户上网一敲就知道了：诞生于英国，流行于欧美，现在如何如何……一目了然，从而可以作出更理性的选择。
可见，网络信息平台的突出作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，发展商必须重新审视他的客户，认真面对客户的需要，也就是真正的“以客户为中心”—这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是基于供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的正循环，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。
可以说，新经济对离线产业（传统产业）的意义，只有“颠覆”这样一个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户。而一线客户的意见（包括员工）一旦反馈，整个组织的每个触觉将由于“在网”都能够得到鲜明的感受，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织和管理能力。
网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的—就像是一艘快速行进的破冰船。
中南巴士风波
深圳四季花城位于龙岗区坂田村坂雪岗高新技术综合开发区，通过五和大道与梅坂大道相连，可达梅林海关，距梅林海关约3。5公里，总占地面积373 888平方米。根据总体规划设想，完全开发后的花城将容纳3 100户住户（约11 000人）。作为万科地产在深圳的第一个超大型低密度郊区化项目，万科“四季花城”系列的第一个项目，花城的重要性不言而喻。
四季花城采取围合式组团，大区开放、院落封闭式管理，既保证了社区的开放性，又保障了住户的安全。而洋房的概念更首次在四季花城提出，之后成为全国地产界追捧的一种产品类型；围合式组团则结合架空层，营造出丰富、怡人、多功能的邻里活动空间。
从地理位置来看，花城地处交通要道，西有新布龙公路直通深圳机场，南有梅观高速通梅林关口进入市区，五和大道一旦开通，与市区的交通往来将更为快捷便利。但由于龙岗区整体规划起步较晚，其公交系统配套与市区相比，仍滞后许多。
公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。
然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。
2000年底万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。
但从此，投诉也开始时多时少。投诉万科的论坛上就曾出现过长篇投诉文章。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，万科深圳地产公司与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。
2001年7月，四季花城入住了831户。投诉增多，论坛上的讨论也更为热烈，曾有业主下班时连等5辆中南巴士，都因人多而上不了车的情况发生。
在万科的协调下，中南巴士有限公司就服务安排与品质问题先后与业主代表进行了多次沟通，中南巴士有限公司承诺将对车线路和班次做部分调整，制定服务规范，完善客户投诉处理机制，加强各环节的协调等。
然而，在2001年8月17日晚上，中南巴士晚点，等车人员过多，部分业主无法登上巴士。因有人下车没买票，部分业主拒绝买票。车到花城大门时也并没有开门，而是直接开到总站，造成四季花城业主不满，与中南公司员工发生争执。
2001年8月21日晚，中南巴士调度出了问题，苦苦等候多时已是归心似箭的业主们忍无可忍，接连在莲花二村拦截了7辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村的交通堵塞。18：30万科深圳公司管理层及相关管理人员先后赶到现场，并有中南公司副总经理等2人在现场协调处理，在万科、中南和交警的协调下，终于在18：45得以疏散车辆。可在场召开的紧急协商会尚未结束时，中南巴士六七个司机突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人的“就是这几个人带头捣乱”的叫嚣声中挥拳向业主身上砸去！
愤怒击醒了花城的人们，8月21日，数百花城业主自发聚集在昔日悠闲的商业广场，“找出行凶元凶”、“抗议万科不兑现承诺”（提供住户专车和保证20分钟车程往返市区于花城之间），业主们在被殴打业主准备的纸上签下了声讨的签名。万科深圳地产公司及中南公司领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。
2001年8月23日中午，我亲自登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右就到达四季花城。在小区吃毕午餐后，我在下午一点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，路途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。
没有调查就没有发言权，即使表态，也应该在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意。亡羊补牢，现在要做的是积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。
随后，通过接连几日的沟通，最终，万科在8月24日于四季花城召开了由10名业主代表、万科公司、中南巴士公司有关领导参加的关于改善花城巴士服务品质的专题磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。
9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。
可以说，正是在中南巴士事件中对早期预警信号的忽视，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。
对于中南巴士的投诉从其引进之日起就已开始，4月18日当天，论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章，业主对中南巴士的不满早在4月份已初显端倪。在随后长达四个月的时间里，对中南巴士服务态度、服务质量、车次、超载等问题的投诉也常常发生。投诉和经营管理的预警机制空白，以及缺乏足够的敏感度和危机意识，使得这类投诉在万科并未引起重视。
而且，万科虽采取了防范措施，但没有对措施未奏效的根本原因进行透彻分析。万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，万科并未意识到问题根本原因，而仅仅是信任中南及其“创品牌”、“样板线路”的美好愿望，没意识到沟通协调只停留在对方总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等了解掌握不够。
同时，万科的行动缺乏主动性。�