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2003年5月，万科提出了 “要像生产汽车一样生产房子”的理念，意味着万科开始住宅产业化的探索。从标准化到工业化，再到产业化，这是住宅产业化的基本流程。目前，万科住宅产业化的思路正结合标准化项目逐步实施，主要从两方面着手：第一，通过标准化的途径，建立相关标准和体系，成为工业化的前提条件。第二，通过标准化设计，逐步实现构配件生产的工业化，从而带动行业发展，推动产业化进程；产业化的发展又会反过来对住宅标准化设计提出新的要求。
住宅生产工厂化是对传统方式的彻底变革和创新，从现场制造到工厂制造的转变会付出成本上升的代价。这种代价靠什么去弥补？答案是：只能依靠产量的支持。也就是说只有依靠规模效应，通过大批量生产的方式降低建造成本，才能使生产出来的产品不致因造价超出大众能接受的水平而滞销；也只有受到市场欢迎，成为主流产品，才能更进一步降低成本而形成良性循环。这也是为什么万科首先面临并提出标准化设计的关键原因。
2002年，万科以112万平米的年结算面积和45。74亿的主营业务收入在全国69家上市房地产公司中排名第一。截至2003年10月，万科已在华南、华中、华东、华北、东北和西南的15个城市中进行住宅项目的开发。这样的规模下，传统的手工化生产方式已经成为万科进一步发展的瓶颈，万科必须重新选择新的生产方式以适应大规模发展的需要。一旦有了工厂化生产的需求，这个市场将会迅速地成长。
作为主流开发商，万科在每年上百万平米的开发量中，中高档住宅是我们的主流产品。大众化的产品类型和规模优势使工厂化生产有了产量的保证，足够的产量使工厂化产品的成本得以降低，适宜的成本使产品的售价能为大众所接受，这又反过来促进了产量的增长。这样的良性循环，使得工厂化住宅产品有了市场的支持，有了生命力。
万科拥有“建筑无限生活”的理想，15年开发经验的积累，让万科越来越清晰地看到了前行的方向：中国房地产市场的发展，将会经历工厂化住宅的阶段，而在这一阶段能够解决工厂化住宅问题的发展商，不仅仅需要实力、资信、品牌和战略，还需要理想作为驱动的力量。万科希望在进行规模扩张的过程中，为我们的客户建造更多更好的房子。
万科住宅产业化还将通过和外部的合作方共同实施。在社会分工如此细化和明确的今天，万科不会转行投资做建材的生产商，而是会借助具备条件的企业和研发机构来共同完成工厂化住宅的集成过程。而合作方的长项，则应该在于生产以及对生产技术的集成能力：首先需要具备成套、成体系的建材生产能力，“成套”和“成体系”主要是保证规模和系列产品供应上的要求；其次需要具备施工的资质和能力，这是工厂化住宅建造方式和传统住宅建造方式的本质区别所决定的；最后要具备产业化技术研究的能力，这是保持持续领先所必备的条件。
而万科也已经具备了成熟的多层住宅体系产品类型。在标准化华中版情景花园洋房作为首个工厂化住宅的试点对象基本完成产品定型工作的基础上，对其进行工厂化住宅研发的过程持续了一年时间，主要分为四个阶段：第一阶段，在《万科住宅使用标准》和《万科住宅性能标准》的基础上，完成对情景花园洋房2003华中版的定型；第二阶段，将定型版本转换成钢结构的结构体系，完成零星钢结构构配件的工厂化设计和定样；第三阶段，完成结构体系和围护体系的工厂化设计和定样；第四阶段，在武汉城市花园完成一栋试点楼的建造。
亨利·福特先生曾就1907年的“汽车大众化”做过这样的宣讲：“建造一种供大多数人使用的汽车，这种汽车的价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因为买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光。每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。”—这也是万科为推进工厂化住宅而成立“福特行动小组”的初衷。
万科的新标杆
时光之河缓缓流过，万科已经航行了20个年头。
最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试进行多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。
与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。
20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师。而后，万科也一直在关注日本的同行。在万科学习日本的过程中，大阪日中经济论坛起到了不可或缺的作用。大阪日中经济论坛是日本关西派财团支持的一个民间论坛，旨在促成中日经济友好往来。组织者津上先生是通过中央电视台经济频道的章宏认识的，曾经是日本驻中国的商务参赞，现在任日本产经省经济研究所的东亚科科长。
这个论坛始终支持中国房地产业的发展，2003年还专门组织了房地产分会，由万科作为主要发起者的中城联盟多位成员公司均专程参加。同时，万科还借助这个论坛，在2003年同日本的不同的设计师事务所和景观设计师事务所进行广泛的合作，并同日本建筑师协会和京都大学建立了合作关系，对日本的战后城市住宅发展和产业化过程进行研究，并同新日铁、丰田住宅等重要日本开发商保持了良好的联系。
我们和津上先生的个人交往也非常愉快。2002年在东京期间，他邀请我们去吃寿司，寿司店位于银座的小巷内，名为六兵卫。现在只要在日本有机会，我就会和同行或者同事一起吃。在前两年日本舆论对中国经济进行攻击的情况下，津上先生顶住压力，写了一本名为《龙抬头》的书，阐述中国的经济腾飞恰好给日本带来了机会，并且形成互补关系的观点。这本书得到了三得利图书奖，也对日本更好地了解中国起到了很好的作用。
时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。
2003年12月一次内部会议上，万科提出，公司还有意以美国最优秀的房地产开发商之一—帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国（前五位房地产开发商只占全美房屋销售总额的13％），与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪房屋公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
就万科而言，帕尔迪房屋公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？
帕尔迪房屋公司值得万科首先学习的，就是公司对投资者、股东利益的关注。
统计数据显示，2003年帕尔迪房屋公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年，帕尔迪房屋公司全年售房接近3。3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％—更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2。18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
而在2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1。6倍。
从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景，但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，既要看公司的持续发展能力，也要关注股东实际回报的提升。帕尔迪房屋公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。
2003年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，可以说，这个奖项在一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。
但如果让我们再次审慎地看待万科：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房地产企业中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等5个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出—2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11。5％。
基于这样的情况，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
2004年下半年，万科发行19。9亿元可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向帕尔迪房屋公司看齐的一项主要指标。
帕尔迪房屋公司值得我们学习的另一点，就是强烈的客户意识，并在提高客户忠诚度的基础上，深入客户细分市场。
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，万科对客户的关注，由此可见一斑。
根据独立第三方所做调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，帕尔迪房屋公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的帕尔迪房屋公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而帕尔迪房屋公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了帕尔迪房屋公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，帕尔迪房屋公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
可以说，对于万科而言，在公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域后，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。
企业伦理和社会责任
2003年7月，万科公司荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2002年度中国最受尊敬企业”。2004年5月，万科再次获得“2003年度中国最受尊敬企业”这项殊荣。
这个评选已经连续进行了两届，每一届评出20家企业。评选范围涉及在国内注册的国营企业、民营企业以及外商投资企业等，同时，评选活动涉及了企业产品服务是否满足社会需求、企业在公众心目中的形象、企业对社会的贡献、公众心理感受等综合指标。这个活动为中国企业营造了重诚信、重社会责任的氛围，对中国企业整体形象的提升起到客观作用，肯定和倡导了优秀企业的做法。万科获得这一荣誉，可以说，是对万科的持续发展、诚信经营、社会责任感和良好的社会形象的肯定。
但是，关于企业伦理和社会责任，我的思考仍在延续中。
市场经济中，盈利无疑是摆在每个企业面前的目标。但，盈利与社会责任并不是必须两者取其一的问题。在生存和力求取得发展的前提下，企业必须考虑自己的社会价值，这意味着在计划经�