“哎，小傅，还好吧。”回应的是一串叽哩哇啦的日语。
“嘿，讲中国话。”
叽哩哇啦的还是日语，一双木无表情的眼睛望着我。
我上前摇晃了一下小傅的胳膊，大声喊道，“请讲中国话！”
“哎呀，对不起，脑袋里是日语思维，脱口就是日语，累糊涂啦。”
“不要紧，休息一下慢慢走。”
超过了小傅，追赶始终攀爬在前的葆森。
迷雾中一座鸟取（相当于中国的牌坊造型，木质）时隐时现。富士山火山口近在咫尺了。雾气演变成细雨丝，倾斜着向下飘荡。过了鸟取，左侧是被云雾锁住的火山口，右侧是还需要攀走一段的制高点，有临时架设的木板路，走上去，一个大缓坡，中间是一间石垒屋，门窗坚固无比，紧邻石屋一侧还有一间合成材料的临时房，尝试拧其厚门的把手，纹丝不动，像是一处供长期使用的火山观测站。石屋前空旷的火山碎石坡有两块自然青石雕琢的石碑，凑近发现是为纪念遇难者树立的，猜不出是登山遇难还是火山观测人员以公殉职。石碑的后面有一处鲜艳的颜色，是堆在一起的千纸鹤，任凭风雨侵蚀。远处一个人影在朝我的方向晃动，辨认是葆森。
紧贴火山口的富士神宫，依山势形成L型的半合围石头屋。面对神宫的对面是一个小巧的鸟取，作为神宫的迎门，鸟取横梁挂着一只铜钟，辨认上面的字迹，神道教信徒捐赠。
推开神宫的拉门，侧身进去，几个人就把参拜者的位置占满了，两个身着白色服装的神职人员从里屋走出来，身着白袍，很年轻，隔着柜台望着我们，猜到是外国人，扭身进去了。
按着小傅的指引，在一个木盒子的狭窄开口扔几枚日币，再从木盒较大的开口处掏出一张封闭的纸条，打开预测运程的箴言。既然是钱币交换，想必尽是吉利的话再加语焉不详的禅语，不看也罢，随手将纸条装进了口袋。
出了神宫，见一座石碑，上面书写遒劲的汉字：镇国之山。嘿，得留个影。伙伴们轮流拍照。葆森伸手扶着石碑，侧身面对镜头，国字脸，沉稳凝重。原以为，这支企业家登山队最不可能登顶的就是葆森，结果却是第一个登顶，膝盖半月板破碎的中国企业家。
下山时，我们遇到一支三个人组成的队伍，行动缓慢，夹在中间的登山者显得格外吃力，左右手各拄着一支金属拐杖，每走几步就要停顿下来休息，前后的同伴也伴随着停下来，眼光扫描到吃力登山者的腿上，其右腿安装着假肢，一位伤残人士。壮哉！
雾气逐渐散开，能见度伸展，整个山体被翻滚的云层笼罩着，满目铅灰色，迅速移动的云雾偶尔裂开一道缝隙，露出天空的湛蓝色。脚下路径上的碎石、火山灰变换着颜色：黑色、红色、褐色或几种颜色相间，云烟缥缈，时而像是置身铁矿山，时而又像徘徊工业废气的矿渣山……
队员同上山时的状态相反：万通掌门人一溜烟走在前面，不见了踪影，率先登顶的建业董事长却步履艰辛走在后尾。
随着高度的下降，绿色低矮的高山植物一丛丛出现，随风摇曳，顽强地展示其坚韧的生命力。加快步伐追赶冯仑，同傅志强也拉开了距离。同更多的登山者相遇：年长的、年轻的、儿童，其中偶尔见到衣袖上佩戴绿色袖章（清洁富士山志愿组织的标识）的人。许多登山者手持一根光滑木棒，红布条系两只金属铃绑在上端，行进中发出清脆的丁当声，其中不乏女性。历史上，富士山对女性曾是个禁区，直到1867年，一位英国妇女登顶富士山，如今每年40万徒步登山者中，有一半是女性。
追上身着红色冲锋服的冯仑，额头沁出汗珠。
“哎，冯仑，富士山是登上去了，云雾缭绕，什么模样却没看到。”此话刚落音，眼前翻腾的云雾突然裂开一道缝隙，迅速两边扩张，瞬间天幕拉开，眼前豁然开朗：褐色山体点缀着高山植物的绿色，山道上蠕动着的攀登者清晰可辨；远处绿色群山，山脚下绿色牧场，阳光灿烂。回头仰望：庞大的圆锥山体呈现眼前，伟岸壮观，呈褐色，同明信片上的晶莹雪白富士山截然两样（海拔3 776米的富士山并不是常年积雪，季节性雪山）。再回过头来，天幕合拢，又置身混沌中。
继续赶路。云雾时开时合。10：27抵达六合目。
我将权做登山杖的伞往旁边一撂，顺势坐在旅舍外面安放的长条椅上，感觉两个脚丫子的大脚趾隐隐作痛，昨晚睡觉前检查疼痛的脚趾，趾甲盖松动、浸血，估计现在更糟糕。珠峰下来，脚趾甲变黑脱落，新的脚趾甲显然处在成长期，还有点娇嫩。好在背囊配重15公斤，双肩并无不适感觉，体力亦感充沛。欣慰的是成功带领中国的两位企业家和傅志强一起登顶富士山，冯佳虽中途放弃，也算加入登山行列。
置身富士山，深感登山是日本民族老少妇幼全民喜爱的户外运动，而在多山的中国，只是少数人群，而这个少数人群也只局限于年轻人。真希望中国的企业家不仅积极参与登山活动，还可以通过企业家的示范效应促进中国登山运动的开展……
一路生风的冯仑也到了六合目。一屁股靠坐旁边，仰头喘粗气。端起照相机对着冯仑，“来，打起精神头，照张相。”
“好！”汗淋淋的冯仑坐起来，哧啦扯开冲锋衣的拉链，露出圆领衬衫，上面书写繁体汉字“必胜”。
“冯佳呢？”冯仑问。
“没见人影，估计现在箱根泡温泉呢。”老王回答。
热心的旅舍服务员给两个中国登山者端了两杯茶，茶有咸味，像是专为登山者预备的。
“冯佳、昨天住的中—国—客—人—还—在—吗？”万通董事会主席用中国话问端茶的服务员，但用日本人讲中国话的生硬调，就像《平原游击队》里的日本松井队长。老王先被逗乐了。语言不通，互相笑起来。对方似乎明白了什么，进了旅舍又出来，手中拿着一本住宿登记册，指着一行：中华人民共和国广东省深圳市国际企业服务公司董事长冯佳，嘴里唔哩哇啦。冯仑手指伸过去，点着头：“YES，YES！他—在—哪？”
服务员憨厚地笑了，指了指旅舍，歪头闭目：“死力拼，死力拼。”噢，冯佳这家伙还在SLEEPING……
被服务员叫醒的冯佳端着一听罐装饮料，笑眯眯地走出来，“怎么样，登顶顺利吗？”
“都登顶了。很可惜你那么轻易就放弃了。”
“哎，不能那么说，如果都登顶就说明登富士山不是很难，我的放弃反衬登富士的艰难和伟大意义，嘿嘿……”
不一会工夫，小傅、葆森也到了。大学期间曾是篮球队长的建业董事长指着自己的双脚，“今天绝对是创造了奇迹，下山那么陡滑，我愣是没摔一跤！真要是摔了，我就很难说能不能再走着下来了，呵呵……”
两天以后，成天机场候机厅。在纪念品商店买了面小幅太阳旗，邀请几位登山同伴签名留念。满腹经纶的冯大侠吟诗一首，葆森书之：
疾雨穿富士，
壮士凌云霄。
有质量的增长
2003年初，深圳证券研究人员呙中校曾抛出《深圳，你将被谁抛弃？》一文，百万网民呼应之讨论之：深圳前途何在？然而，在我看来，开改革开放先河的深圳，在某种意义上已经完成了曾经赋予它的旧有的任务，而今，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。而抛弃依靠往日行政支持的旧有心态，并创造一个新的深圳，正是目前的深圳人需要完成的任务，只要深圳人不抛弃深圳，谁能够抛弃深圳？对于立足深圳的企业而言，如何站在全国的背景前，思考企业发展的未来和战略发展，同样是当前紧迫而必须的任务。
2004年7月28日，我成功登上澳洲最高峰科修斯科峰，完成攀登七大洲最高峰的愿望。
9月22日，万科举行“WA…万科居住建筑设计竞赛暨万科建筑理论作品集首发仪式”新闻发布会。9月23日，集团20周年庆典系列活动的重头节目“中国企业20年论坛—领先企业的战略思维与增长动力”在北京中国大饭店隆重举行。
在过去的20年间，力求成为“中国房地产行业领跑者”的万科欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
中国房地产行业的真正启动，应该以1998年下半年各地陆续停止住房实物分配为标志，自此，住房开始成为真正意义上市场竞争环境下的商品，而房地产开发企业成为住房的供应主体，个人成为住房的消费主体。自1998年始，因为一次性需求市场的释放，房地产市场整体上处于供不应求状态，并且主要为解决基本居住需求的一次性置业；同期行业内各公司基本上都处于原始发展期，行业内土地和金融资源分配机制、运营规范性监控等法律法规也处于完善过程之中，在这种环境下，粗放也可以赚到钱，行业的实际竞争程度并不高。对于企业来说，跑马圈地成为首要任务，行业整体粗放经营。
随着中国经济发展和市场化水平的提升，资本对回报的要求在提高，房地产行业内资源争夺在加剧，这对企业的资源运用能力提出了更高要求。走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全；消费者的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活，他们的权益诉求也将由单一的产品质量变为对居住体验的整体要求；企业经营将由粗放走向精细，将从主要依赖土地资源，开始依靠综合竞争能力。
而房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。
这样的基础，自然要求发展商为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。
万科本身是中国改革开放的产物，它诞生于深圳特区这样一个特殊的环境。时至今日，我可以说万科在选择中找到了正确的方向。为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16％~20％，也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。2003年，万科的市场占有率是0。99％，假定按目前的发展速度，10年后万科可以达到3％，营业额至少是1 000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常光明。
以“成为中国房地产行业的持续领跑者”作为愿景的万科，“每年保持30％的业务增长”已是既定的目标。
作为全国性房地产开发商，万科制定了“区域化”、“集约化”的区域发展策略。自2003年，公司已经开始积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。
过去20年的发展中，万科还获得了一条相当宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。
对于公司而言，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来10年惟一的选择。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化—所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。
万科的目标是，通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1 000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：
1。 保持30％高速增长；
2。 提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。
在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。这对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
有质量增长要求我们提高占用资源的回报率。第一个衡量指标是投资回报率，它衡量我们的获利能力，提高投资回报率意味着我们会更受投资者欢迎，进而得到更大的职业舞台。
第二个衡量指标是人力效率。提高人力效率意味着我们的组织效率得到进一步提升，人力效率与公司每个职员的回报水平密切相关，意味着我们会更受员工欢迎。
有质量增长要求公司更加关注客户。在资讯高度发达的现代社会，相对于客户的赞美之声，客户的抱怨往往会被更快更大范围地传播，进而带来对公司品牌的严重损害，增加公司的运营成本，降低客户忠诚程度，我们必须持续降低客户的抱怨程度；而客户忠诚度会带来客户的终身购买与推荐成交，提升品牌价值，会带来经营业绩的持续提升。可以说，客户是我们实现自身价值的惟一途径。
有质量增长，还要求我们在产品和服务趋向同质化、市场竞争越来越激烈的今天，加强产品和服务创新。这可以使我们以更快速度、更高质量为客户提供差异化价值，是我们重要的相对竞争优势。
如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略：
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。