，但是我们的“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团体之间必须有高效的沟通。”J·阿拉德看到了组织中存在着“大量潜在的协作”，同时强调了“潜在的灾难”，如果我们不能调动公司全体成员的积极性的话。他还列举了许多他认为应该使用因特网协作的微软公司内部团组。
史蒂夫和J·阿拉德的备忘录迅速以电子邮件的方式传到公司里绝大多数人那里。他们掀起了一场电子审议的风暴，探讨的结果是巨大的。我们的操作系统怎样才能够支持因特网？对于我们的WORD、EXCEL，以及其他系列产品而言，“可上因特网”或者“因特网使能”意味着什么？它对我们的电子邮件产品又意味着什么？我们需要什么样的新产品？哪些因特网技术应该作为新产品包装？哪些技术应该结合进我们的现有产品中去？我们应该授权哪些技术？我们开始的时候应该把精力集中在企业内部使用的因特网技术上，还是应该注重能够使消费者广泛使用的因特网技术上？
有时一个想法会很快得到认可，有时您却会收到一个尖刻的邮件说您完全错了。在不同的时期，人们鞭策我和其他高级经理加速前进。我们建立了许多连结因特网的接口以使人们通过对它的使用来直接了解它。我们要求中层管理人员对外广为宣传因特网，开动思维并且判断万维网的优劣所在。我们都有自己喜爱的网址要推给别人。查看竞争对手的站点成了您每天早上都要做的事情，我就一直这么做。在我的办公室有台pC，我用它来浏览大部分万维网站点，包括我们竞争对手的站点，这样我就可以看到，我们的竞争对手在利用万维网推销产品和吸引客户时跟我们有哪些不同。
这些独立的冒险带来了一拨又一拨的好主意。很快，人们通过电子邮件来发表意见、处理问题、做出选择。这些e…mail的数量不可思议，电子邮件讨论导致许多小组会议——通常是那种在走廊里大吵大嚷的。非正式的会议——设计出方案。“走廊与电子邮件”——就是这么出现的。随着话题的扩展，规模更小的组也会中断讨论，回归自己的电子邮件连锁，考虑分支问题。不久以后，我们公司不同部门里的许多人都参与了讨论。我当时忙于应付跟几十人在电子邮件上交流，包括各种各样的事情：从在线服务的商务策略，到实现超链接的技术手段。
突出重点，快速行动
在我们的网络上保留着我们的因特网开发计划和行动项目，这样它可以被每个关心它的人所看到，各级经理将查看列表并展开行动。当某一领域动作显得有些迟缓的话，人们可以把精力重新集中到那里。
为了使一家大公司快速发展，特别是在面对像因特网一样头绪繁多的机会时，您必须保证几百人参与同出主意，同时您还得使他们集中精力，否则您将做不出任何决策，或者什么也干不了。我们的数字神经系统形成并且推动了我们的决定。电子邮件产生了思考与分析，这样队伍就可以迅速开发出有力的观点和想法。一旦电子邮件链充分展开，进而认识到广泛的见解和观点，我们将去幽静处做出一个最终的结论，最后确定优先次序并在各主要组织之间进行协调。1994年，我们退隐静思了三次，每次之间相隔数月。在第一次静思之后，也就是1994年4月6日，我在发给同事的电子邮件中说，“我们将在因特网上押一笔大赌注。”我把1994年的4月作为思考周，对因特网和多媒体问题进行思考。在思考周里（一般每年有两次），我会把其他问题搁置一旁，着力解决公司目前所面临的最困难的技术和商务问题。在1994年8月，我们举办了第一次重要进展评议会。而这次又是新雇员唱主角。J·阿拉德在那时还只是一个没有直接下属的程序经理，他在史蒂夫·斯诺夫斯基和其他一些在一些重要领域有专长的人员的协助下主持了那次会议。就像J·阿拉德所说的那样，在发言人名单上没有列出“职务”，他们都觉得好像是“一群小孩闯进了董事会会议室”。有个年轻人开会前特意回家换上正式服装，以便使自己显得更“得体”些，但却发现他的同事和其他一些上层同事都穿着T恤衫。
能否将我们的内部产品和销售信息从原来的数据库格式转化为因特网可读的HTML格式，是我们当时最大的忧虑之一。对于客户来说，大部分产品信息都是适当的，我们觉得在启动时如果将这些信息加入我们的万维网站，那会是很棒的一部分。会上有人提出，技术转换将会非常困难。下一位发言人——那个穿着醒目外套的小伙子——却原来已经开发出一个转换器，那曾经是一个重点科研项目，他的经理告诉他因特网永远不会成为他们部门业务的一部分。截止那次会议为止，这支小组已经把上千份包含产品信息的文件转化为HTML格式，而且许多文件已经在线发布。看到人们如此主动，我感到十分欣慰。
到1995年初，就在发布Windows 95前几个月，微软公司里每个部门都制订了各自的因特网计划并开始着手进行工作。我们毫无耽搁地推出了因特网附加品、因特网集成，以及新的因特网产品。
在1995年5月的一份名为《因特网高潮》的电子邮件备忘录里，我对我们的战略方向和目标进行了总结，宣布进行机构重组以向公司各个部门描绘因特网目标。我确保公司全体成员理解我们把精力集中在因特网上的重要性：“在今后几年里基于因特网的发展，我们的发展趋势将决定我们行业的长期路线。因特网是自1981年IBm PC问世以来最重要的发展。因为因特网的变化如此迅速，所以我们必须不时地修订策略，并且比以往更好地进行团体间交流。我们的产品不是唯一会变化的东西，我们发布信息和软件的方式也将会像我们联系并支持客户的方式一样发生变化。”①①比尔·盖茨，微软内部备忘录《因特网高潮》，1995年5月26日。此份备忘录用电子形式分发给所有高级经理，并包含有超文本链接，可连接到关于因特网的文章和研究上去，也可连接到多于两打的最好的网址上去。
1995年12月我们公布了我们的因特网战略。我们是抱着破釜沉舟的决心全速前进的。正如我以前好几次提到的那样，如果我们被挤出了商业领域，不是因为我们没有把精力集中在因特网上，而是因为我们太注重它了。
用电子邮件，创特殊效果
在紧要关头我们总是以面对面交谈的方式来做出最重要的决策。但是我们的决策总是通过电子邮件先期进行交流意见，并有充足信息为依据。电子合作无法取代面对面的会议，但是它可以保证更多工作提前进行，这样在现场开会时会更富有成果。会议时间非常宝贵，您必须保证您处理的事实和建议来自精确的分析而不是捕风捉影。您要保证会议的结果是可执行的决定，而不仅仅是坐在一起玄思臆测、空谈哲理。
我们公司在网上的形象改进了，但是……
在90年代中期，我们不只是开发与因特网相关的产品，像其他公司一样，我们也在尝试通过因特网推销产品并且提供服务。1995年11月2日晚上，我在万维网上花了几个小时浏览微软公司的主页，然后给13位高级经理（他们各自的机构都有些主要内容发布在主页上）发去一个电子邮件，标题是“在因特网上的微软营销”。在电子邮件里我主要的担忧就是：复杂的页面设计、页面之间的不一致、过多使用斑驳的大图形导致下载缓慢，从而影响了对真实信息的访问。
“虽然我会说我们在因特网上的组织形象很不错，我仍然认为它在很多方面有所欠缺。它并未向世人展示我们十分关注因特网的这一欲望。我们公司的网址仍然很薄弱，我们有大批量的地图，拼贴五颜六色。这就好像有人认为一幅好的主页标准就是可以在下载后退远几步来观赏它，而不是它的信息功用。我们需要具备善于编辑头版的人才，他们可以把尽可能多的信息组织在同一个页面上，以此来取代以往那种让您越走越远的迷宫式页面。”我让高级经理们去看《波士顿环球报》的网址，“和我们的页面不同之处是，他们用小图片来让信息以较快的速度移动，他们试图用来打动您的是一段额外的文字——不仅仅是按钮的名字——这使您产生进入下一页的兴趣。”下面是我对微软公司一组页面的一些具体的反馈：
“如果您想在我们的网址上得到有关Office的信息，看看要点击多久。首先，您必须考虑客户对搜索时间的忍受力；其次，您所提供的信息必须足以刺激客户购买产品的欲望。令人感到迷惑的是，那些最好的材料被放在称为'新闻'和'头条消息'的地方——这是我发现的第一个有真东西的地方。我们应该在每个页面都放上足够多的东西——与产品相关的真实材料，一些有价值的新闻，一些关于报盘的振奋人心的东西。”“在消费者页面上没有任何吸引您的东西。人们对我们的产品有好评，您甚至无法对想要知道的东西进行深入的了解。”在这一例子中，这个坏消息是直接从老板那儿来的，员工们理解了它。等到了一个月后举行的因特网策略日的时候，那些最糟糕的问题已经得到了解决。
诚然，我们在这一领域的竞争对手也在使用电子工具。在高科技工业里，电子邮件被看作是过时的帽子。我们认为它是理所当然的，就像我们认为PC机是理应有的东西一样。我们理所当然地认为电子邮件是应该有的东西，以至于在1996年底我在我的联合报刊专栏预言1997年末电子邮件将在各公司得到广泛应用——这个预言已经成为现实——两位计算机专栏作家使我难堪：《比尔·盖茨预言了过去》是他们的标题，我们PC业界内的人士已经用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只有不到一半的公司在使用电子邮件，今天即使有足够的雇员用电子邮件也还是不够的。除非所有知识型工人每天都要使用好几次电子邮件，否则公司无法充分实现它的价值。可以作这样一个对比，电子邮件作为公司内部整体文化的一部分，平均每人每天应该发出5～10条消息，收到25～50条消息；任务繁重的使用者则应该每天收发超过100条消息。
我们身处PC工业之中的人们有时会忘记，整个电脑行业发展如此迅速，使用我们自己的工具就是其原因之一。我们都可以快速行动，从而看到客户的问题或者竞争对手的行动，以便做出响应。一家大公司能跟小公司一样灵活运作，或比它更灵活，这既证明了大公司雇员的活力，也证明了公司使用数字系统得法。个人自主能力和责任心在促进讨论的环境中得到了提高。电子邮件是组成我们的数字神经系统的关键部分，可以做到上述的一切。它帮助中层管理者由“信息过滤器”转变为“实干家”。毫无疑问，电子邮件可以使公司等级制度平等化，鼓励人们发言，鼓励管理者倾听。这就是为什么每当客户间我“开发信息资源、加强公司内部合作的首要条件是什么？”我总是回答：“电子邮件”。
注意坏消息
坏消息实在令人沮丧。当您得知某个产品失败时，禁不住会想：我知道了这么多就够了！我想我现在应该回家去了，我想我还有其他事要去做。当您失去一个客户时，禁不住会和别人说：“这个客户不精明，他只是做出了错误的决定。”开会让同事们解释为什么产品失败或丢掉客户是最糟糕的一种方式，但这总比不召开会议、对仍在持续的负面影响保持沉默或毫无反应要好得多。如果竞争对手推出了一个更强大的产品，或者您失去了一个客户，这时一定要抵制那种不闻不问、听之任之的情绪。忽视坏消息是走向衰败的必由之路。
《只有偏执狂才能生存》是英特尔公司总裁安德鲁·葛罗夫所著的一本书，其中提出必须对市场中“重要转折点”的变化保持警惕。在这本书中安德鲁谈到，有一点对一家公司的中层经理来说是很重要的，他们通常是“首先认识到以前有效的措施现在不再有效的人”，要使高层管理者面对坏消息。他还说：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变化，而领导人往往是最后一个知道的。”在一个重要转折点的例子中，安德鲁描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一次危机的迟钝反应。这种芯片包含一个较小的设计缺陷，一个只对极少数用户有影响的相对无关紧要的病毒。英特尔公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。
安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，1996），21一23。
有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基