◆您的数字系统能使人们从与日常事物打交道转移到与例外打交道吗？
◆您的雇员能容易地以数字方式获取统计数字吗？他们能从摘要进入到详细的数据吗？他们能否看到不同形态的数字并在这些形态之间进行切换吗？
第十四章 知识管理
微软房地产和设施集团被这次事件惊动，从而决定需要一个数字的存档系统来保存和增加在20年间建筑工作中所积累起来的所有知识。我们把所有的蓝图、示意图及其他建筑信息放进计算机辅助设计（CAD）档案中，并且为我们的销售商创建了一个CAD标准以备今后实施之用。我们把现存的来自销售商电脑系统的电子文件转移到公司内部的系统里，然后我们为我们的销售商创建了一个外联网站点，只要他们是一个项目的一部分，他们就可以进入这个网址。每个人都可以储存建筑早期阶段的问题和解决方案。因为我们重新控制了信息，所以我们就可以拿我们的项目更广泛地去投标，从而得到更好的报价和更高的灵活性。
我们的商务和财务规划人员利用外联网址来准备扩展一个办公室，以建立一家新的分公司。微软公司的人员能在与重大的房地产项目有关的问题和成本等方面得到信息，而国际集团在规划业务发展时也可以利用我们总部的房地产专门知识。在我们的内联网上也公布了楼层平面图，因此在总部的各个不同建筑里的空间规划员在讨论重大搬迁问题的时候，就可以看到同样的楼层平面图。正式雇员利用楼层平面图页来看在搬迁之后他们的新办公室将坐落在哪里。事实上，除了有一个时期，我们在改换食堂承包商时有不少人造访食品页面外，楼层平面图页面是我们内联网上被访次数最多的地点。
定义知识管理学
我们的房地产电子图书馆和一个关于商标和专利法的类似的图书馆，就是公司知识管理的例子。作为一个总的概念——搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息——知识管理学是很有用的。但是就像它之前的添加再设计一样，知识管理学变得歧义百出，任何人想给它连接上什么意义都可以。关于这个题目的新闻文章、分析，甚至对这个“范畴”的评议都频繁出现。咨询业和网址都是从事知识管理的，而且一种名为《知识管理》的杂志于1998年中期开始出版。假如新闻记者跟一家数据库公司交谈的话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发现知识管理的意思是下一代的群件。
因此，让我们首先把一两件事情的定义弄清楚。我在这里所用的知识管理一词不是指一个软件产品或一个软件范畴。知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标。过程和对共享信息的需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理可以追溯到迈克尔·德尔图佐斯的概念那里，他认为知识是个动词，不是一个静态的名词。同样，知识管理是个手段，而不是目的。
目的就是提高机构的智力或公司智商。在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功。我说公司智商，并不是说公司要有许多睿智的人——尽管开始时有智囊团当然是大有稗益的。公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于互相利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自个人的学问，来自不同人员思想的交流。
一家高智商公司的员工能有效地合作，因此做一个项目的所有关键人物都消息灵通，干劲十足。最终目标就是让一个小组发扬全公司的最佳思想，然后就像一个积极性很高的一个人一样，目标一致、全力以赴地行动。数字信息流可以带来这种群体的团结。
一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失败。领导人必须更进一步地表明，他们自己不是锁在象牙之塔里，与所有的人隔绝开来，而是要表明自己愿意跟雇员来往。福特公司管汽车经营的总裁雅克·纳赛尔每周五的下午都给全世界8。9万名福特雇员发电子邮件，与他们大家共享本周的新闻——有好消息也有坏消息。没人为他筛选电子邮件。他还要阅读每个月他收到的成百上千份的答复，而且指派他组里的一个成员专门去答复任何需要处理的信件。
我并不每周发送报告，但是也确实需要就重大话题给全球的雇员发电子邮件。我像雅克一样阅读雇员发送给我的电子邮件，而且我把有些信件下达给手下人采取行动。我发现主动寄来的邮件是一种极好的办法，可以让我保持了解微软公司众多员工的态度和反映他们的问题。我们也使用视窗媒体播放器不断地在因特网上公司网里播送录音和录像，以便把新闻和行业大事传播给雇员。由于接收端电脑不必要在播放前下载所有的内容，因此播送媒体缩短了等候时间，也降低了对用户PC的储存要求。
建立了一种鼓励合作和知识共享的氛围后，商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚饰。然后领导人就需要保证那些共享知识的人得到奖励。那句老格言“知识就是力量”有时使人们把知识密藏不宣。他们相信把知识保密起来会使自己成为必不可少的人。力量不是来自保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。
知识管理可以在4个主要领域里帮助任何企业：规划、顾客服务、培训及项目协作。假如您在您的公司里还没有做过任何明显的知识管理工作，那么就考虑挑选一个或两个领域来开创知识管理项目。您可以利用在那些领域里的成功鼓励您在其他商务领域里实行知识管理项目。在数年内，所有的领先公司将会达到数字化加载的知识共享水平，与本章中我所描述的水平不相上下。
支持跨国界品牌规划
没有哪家公司的品牌比可口可乐公司的品牌知名度更高了，该公司生产世界上销量最高的5种软饮料中的4种。可口可乐公司销售收入的三分之二、几乎80％的利润都来自国际市场。该公司利用技术来创造信息流，这支持它最重要的商务规划职能和全球性的品牌管理。可口可乐公司几乎在世界上每个国家都有160多种品牌的饮料，包括果汁、茶类、咖啡、体育饮料和牛奶饮料。
可口可乐公司是在80年代用公司自己特制的电子邮件系统，建立全球性通信的首批公司之一。在1997年，该公司的首席信息官（CIO）比尔·赫拉尔德举行了公司的首次信息技术评议会，以保证其技术与公司的商务战略协调。在评议过程中公司意识到，尽管以前已投资，但自己往往把信息技术当做要控制的一项开支，而不是把它看成促进业务的一项手段。由于意识到这一点，可口可乐公司的思维从“我们能节省多少”转移到“我们在全球能共享多少，以便不再于重复发明轮子的事。”从这一次评议中产生了提议，把全球的桌面环境、应用程序、网络操作系统、数据库系统，以及可口可乐公司的全部技术结构标准化。
全球性的信息流系统巩固了可口可乐公司的研究、品牌规划、全球营销等业务过程。在该公司里营销部超过了财会部，成为信息技术的最大用户。过去成本分析曾是收集信息的首要动机，而现在消费者和市场分析却成为首要动机。
假如可口可乐公司想要理解为什么布朗克斯区的居民喝可乐只有斯塔腾岛的消费者的一半，或比较法国和比利时的可乐消耗量，那么营销人员就利用公司的分析工具“营销信息”，或称Inform来检查数据信息：种族结构、用糖甜化的和充碳软饮料各自的市场渗透率、品牌名对路与否，以及其他人口统计数据，Inform具把来自公司自己的销售和营销来源的数据与其他来源的数据结合起来，例如尼尔逊公司、焦点小组，还有联合国提供的国别人均收入。Inform显示出各国或多国的销售情况，以及品牌信息显示的情况——销量份额、消费者喜爱的产品形象、为什么消费者饮用和购买某些品牌。
按市场、销售点、时间段或区域划分的销售数据可在In…form上获得。Inform综合了1000多种研究成果，这些研究是关于如何判断在某一国家里顾客偏爱某公司或品牌的程度的。Inform能告诉您南非的某一小镇上的哪些类型的人每天饮用雪碧，以及去年三月他们每天的总消耗量。
所有这些信息使得可口可乐公司能够在许多国家拟订更好的营销计划，开发有很强针对性的新产品。例如，日本的可口可乐公司每年生产超过25种新的软饮料、茶，以及咖啡产品。要规划这些产品和评估它们的成就，就需要好的信息工具。
尽管品牌规划在可口可乐公司已经进行了几十年，但是不同的可口可乐分公司过去却以不同的方式收集它们的研究数据，有些数据是定量的，有些是定性的，还有一些则是两者兼而有之。不同的数据种类导致可乐公司在销售其产品的200多个国家里品牌规划有巨大的差异。而现在品牌计划则是从Inform数据中产生的。一个新的规划系统包含有150个问题，所有的品牌计划都要回答这些问题。新规划系统也按照重复过程组织信息。人均收入是多少？花在饮料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化软饮料的市场渗透率是多少？Inform让每个规划员接触到相关的数据，从而保证他们会考虑这些问题。这种快捷数据存取使得用户能够迅速地拟订一份品牌计划。一位规划员很少需要做手工操作的研究。规划员从以往的研究和累积的公司智慧中获取知识。
一位想要以最佳方式在本国推出雪碧的津巴布韦规划员可能会发现，泰国的一位可乐营销商6个月之前就推出了同样的产品。津巴布韦的营销员可以查看一下早先的上市结果如何，甚至可以发电子邮件给泰国的规划员来讨论细节问题。当规划完成以后，商务计划及其支持材料都储存在一个地点。Inform保证每个规划员在做一份品牌计划时，都会采取这些同样的综合步骤，但是一个必不可少的目的，就是让每个规划员给以前的计划加上自己独立的思考。可口可乐公司想通过这个系统不断地改进思维质量。
信息共享也支持公司的全球广告运动。该公司每年做的大约250则广告中，可乐品牌的广告就有50则。公司的全球品牌程序利用一套标准的方法按市场来测试广告。一位营销品牌经理利用Inform可以搜索全球测试过的广告库，以便找到适合某一目标人口或国家特征的广告。营销者通常甚至可以决定是否特制广告的结尾，使广告符合当地情形。
因为像Inform这样的信息工具在组织内传播信息，所以可口可乐公司的新雇员或最近调来的人员都能更快地跟上速度。员工们不需要依赖认识研究小组里或某一城市里的人。同样的信息和规划模板在全世界都可以得到。该公司可以把一名品牌经理从法国调到阿根廷，并且还能期望他初期的工作质量比过去要高得多。
可口可乐公司副总裁兼战略营销主任汤姆·龙说：“我们利用我们的消费者信息系统来跨越国界执行商务纪律和管理日常事务。我们利用我们的信息来帮助自己从我们反复做的事情中获取最佳作法——例如品牌规划、商务规划、广告测试和消费者形象分析。技术使我们能够雇佣新员工，指给他们信息所在地，然后让他们提交一份有分量的商务报告。”Inform最初是于1995～1996年间开发的，可口可乐公司的雇员们在1997年开始广泛地使用该系统。到了1998年中期，Inform的使用者从400名总部的营销人员增长到全世界的2500多名首席执行官、研究人员、品牌经理和中层营销人员。
信息系统并不导致精简人员，而是产生了更精明的雇员，使他们把精力集中在预测市场而不是被动地对市场做出反应。事实上，由于Inform，可口可乐公司更重视人的思想了。信息使得好雇员表现更出色。信息使人产生了责任心。信息排除了借口。“品牌规划工具并未搭配头脑——您得到的是您添加了价值的好信息，”汤姆·龙这样说道。“这使得我们对该如何使用信息的期望更高。我们从对一个现象的描述转移到解释。营销者现在所要揭示的是消费者行为的解释性原因，以便反复地产生效果。Infom让我们找到那个焦点。我们把信息提高到新的认识层面上去。”
加快对顾客的反应
当顾客需要得到有关重要的产品问题的答复时，一家公司往往不得不在幕后手忙脚乱地给他们找答案。价值39亿美元的日本第三大制药公司山内药业和微软公司，都使得网上信息系统成为其工作中的一个关键成分，旨在改进对顾客的复杂技术问题的答复质量及其长期有效性。
山内药业的产品支持人员，可以立即答复医生和药剂师所提问题的大约一半。为了找到更难的问题的答案，他们就利用山内药业的网上产品信息中心支持系统PRINCESS。该系统利用光学储存设备储存一些文件和实时搜索引擎，帮助产品支持人员对一些产品和关键词进行高级电子搜索。他们把不能回答的紧急问题转交给产品专家。不太紧急的问题用电子邮件发送给专家，专家们必须在1～7天之内答复。咨询结果被转达给顾客，并输入PRINCESS以备未来之用。为了保证后继行动，每一个问题都被用电子方式追踪。
1998年，山内药业在它的内联网址上把这个产品信息系统向它的推销员开放，从而改进了他们的信息存取能力和支持顾客能力，减轻了电话咨询中心的负担。下一个明显的步骤将是把信息基地直接向医生和药剂师开放，但是目前这种公