产和型号的三维图表下载到一台基于WindOws CE的手持电脑上去。检验员用这个图表做引导，彻底检查这辆车，并注意到每一个不规范之处和毛病。例如，倘若左前方挡泥板有问题的话，他们就会在PC显示上点击，得到那个部位的分解图。一份菜单使他们能把问题记下来。
在每次检测之后，检验员就把手持电脑与网络连接，以便自动地把文件与原数据库同步化。这些工程师和其他工人分析当天的数据，并把数据与历史上每周和每日的数据做比较。一个在装配过程中经常被刮擦的零件可能表明，要么是小组的活有毛病，要么这个零件本来就难以安装。这些纯粹质量性质的检测使得检验员们能够与制造部门合作，修理某种型号车的燃料过滤门的配合与精加工，或修理另一种型号车的安装不当的车顶灯。
所有质检数据，不管是来自流水线终端检测或纯粹质量检测，都通过萨杜恩制造部的PC信息系统反馈回萨杜恩产品设计部。从制造经理到生产线工人到设计工程师，每个人都能获取数据，因此各小组能合作改进“可建造性”——即零件组合是否良好、是否容易组合。来自车间的专门技术与工程师的技术结合，以产生出一个更好的设计。萨杜恩的工人有资格发言，因为他们对运用信息很在行。
重新界定生产线工人的作用
我在本章里谈过的这三家公司，都证明了优化信息流的价值，即使在业已自动化的工厂里也是如此。把高质量的诊断工具交给干工作的人手里，以及围绕着信息流来建立生产系统，是极其重要的。最理想的方法是，工具把所有能给顾客提供价值的步骤结合成一体，而不是把这些步骤当作一系列独立的任务。迈克尔·哈墨喜欢说，“任务工人”是古老的工业化时代最后的残余。在现代公司里，每个工人都必须关心整个过程——关心所有的步骤。我的一个熟人有个叔叔，他在密西根州佛林特的一家汽车工厂里度过了25年，干的就是把克罗米条和其他精加工零件钉到汽车上去。在二战后不久的年代里，这是个好工作。但是它遵循的是典型的工业化时代的方法：把一个流程分解为小的、各不相关的任务，并把每件任务分派给一个人，他“以最好的方法”反复地做这件工作。请把这种方法与今天萨杜恩工人干活的方法比较一下吧。
在新的组织里，工人不再是机器里的一颗螺丝钉，而是整个流程中有智能的一部分。焊接工人现在必须懂得代数与几何，以便从电脑产生的设计图里算出焊接角度。水处理公司培训装配线工人学习电算化生产测量和数学。新数字复印机要求维修工人懂电脑和因特网，他们不能仅仅懂得使用螺丝刀的技术。
在必须不断改进、不断适应变化的形势的运作流程中，人还是绝对必要的。一条灵活的生产线需要人——博闻多见、被赋予能力的人。我们在把任务综合进过程中去的时候，就给了工人更大的责任。电脑会淘汰掉一些工作，但是它们也会淘汰许多职业中单调乏味的工作。
让员工专注于整体流程，会使得他们能够处理更有趣的、更具挑战性的工作。一个单维度的工作（一项任务）将被消灭掉、被自动化，或被融合进一个更大的流程。单维度、重复性的工作正好是电脑、机器人和其他机器最擅长的——也正是工人们很不适应的，几乎一致瞧不起的。管理一个流程，而不是执行各项任务，这使得一个人成为知识型工人。而恰恰是良好的数字信息流使得知识型工人能发挥自己独特的作用。
从一个公司的角度来说，另一项与工作有关的福利源自良好的信息系统。只有最新的、最精确的信息才使得公司可能把报酬直接与工作表现、质量和顾客满意度结合起来。您不能等到月底才了解每人的工作如何，然后做出调整。您不想要一个特殊的“记分评奖”部门来独立地衡量每个小组的工作情况。您必须每天直接把表现信息下达给每个小组。没有电子反馈环的话，要把报酬与表现挂钩——越来越多的公司都想建立这种制度——是难以行得通的。
通过建立起良好的信息流，萨杜恩公司还正在准备做“大批量定制”，这种作法把高产量生产的效率与制造顾客确切想要的模型的能力结合起来。萨杜恩公司比其他大部分汽车公司都更多地制造特制汽车。您可以想象那一天，有一个顾客在经销商的陈列室里或自己家里，用一台PC机在因特网上订购他想要的汽车，以及他想要的选项，并且在几天内就收到车。“按订货制造”在PC电脑行业里越来越流行，它肯定会变成其他制造业的一个主要部分，包括汽车业、服装业和家具业。
但是，生产流水线假如要处理许多订购复杂机器的订制任务，就必须具有智能。因为在装配线上是不可逆转的，所以特殊订货要的车底架和车身必须与合适的引擎和动力传动系列同步。假如出现了一个问题，例如，假设一种特殊订货要的紫色在一扇门心板上显得不对头，那么您就需要萨杜恩所用的动力时间安排系统来保持流水线继续运行。萨杜恩的系统在流水线上搜寻所有的零件，找到最早的一套适合订单要求的门心板，然后重新分派这些门心板给紫色的车。新门心板原定要装配的那辆车被安排在流水线更后面的地方，在那里它所需要的颜色（比方说白色）的门心板有存货。一项特制汽车工做出现的问题只会让萨杜恩的装配线停止15～20分钟，而如果萨杜恩没有动态时间安排软件的话，就要停工好几个小时。
动态调度程序是“物超所值”的一个项目，不仅因为它解决了一个大问题，而且因为它是工厂里相似应用程序的基础，例如传动追踪。萨杜恩的信息技术小组有了一个基础设施和标准软件以及工具，就不需要从头开发报告系统以便给汽车工人提供数据。相反，信息小组把标准零部件插在一起，让汽车工人自己提取正确的信息。每一种新应用软件都可以花更少的时间和费用。这就是为什么在过去5年中，萨杜恩信息技术项目增长了4倍，而它的信息预算却只增长了两倍。
萨杜恩所做的事在未来将会是常识，但工业界的大部分企业都还没有那么干。直到最近，制造业中具有这种能力的硬件和系统成本还是十分昂贵。界面太奥秘了。您简直花不起钱来收集和分析关于缺陷的数据。小型、便携式的装置将使数据收集更容易。像萨杜恩一样，波音公司也把它的书面故障记录过程转化为供手持电脑用的数字形式，从而缩短了飞机制造中处理质量问题的周转时间。其他公司也在使用手持电脑来取代书面存货报告，从而把数据收集时间缩短了一半，改进了精确度，并使得报告在几小时内就可公布在内联网上，而通常汇总书面报告却要费时一周。无线网络将使这些装置几乎能去任何地方，并更快地往回报告信息。
萨杜恩的高级职员们是在90年代早期最先到我们这儿来的大工业公司的职员，并说他们想把一切从车间开始的业务过程都围绕着Pc 工具进行设计。我们的反应就是“好哇！”。他们向我们求助是因为看到了我们前进的走向，而不是我们产品目录中当时已有的东西。PC硬件能力增长，而我们的高档系统和手持电脑软件也增长了能力。萨杜恩给我们提供了工业界需要用来增强竞争力的软件系统的大量信息。由于两家公司之间的牢固关系以及现代技术和生产过程之间的关系，所以零散的软件才聚集为完整的系统。
大部分公司都愿意给高薪白领专业员工提供信息工具，这些人以信息工作为生。恩特基公司、史狄潘公司和萨杜恩公司都证明，围绕着信息流建造系统和把信息工具给生产线工人能产生极大的价值。恩特基公司正在井然有序地全面修改它的关键业务过程，并把信息和决策下放到操作基层。史狄潘公司正在利用信息来管理它的工厂，并全面地适应变化着的顾客需要，萨杜恩公司利用技术把生产线工人的专门技能与设计工程师的专门技能结合起来，把报酬与表现挂钩，并在一个装配线的环境中为大批量定制而做准备。这三家公司都在把信息管理运用在业务运作上，并分析吞吐量、质量和故障率，以便改进核心流程。数字化工具给它们的业务经营带来更多智能。
给您的工人更多高级工作，并提供更好的工具吧！这样您就会发现，您的雇员们变得更负责了，而且给工作带来更多智能。在数字化时代里，您需要把每一个可能的雇员都变成知识型工人。
商务启示
◆生产线工人越懂得生产系统的内部工作原理，他们就越能聪明地运行这些系统。
◆在生产系统上的实时数据，使您能在出故障之前就安排维修。
◆只有在对质量问题实时反馈的情况下，把报酬与改进质量联系起来的作法才会生效。
◆任务工人将会消失。他们的工作将去被自动化或与更大的、需要信息工作的任务合并。
◆探讨一下便携式装置和无线网络会怎样把您的信息系统扩展到工厂里、仓库里和其他区域里。
诊断您的数字神经系统
◆流水线工人能得到实时数据，以便改进产品质量吗？
◆您能把生产系统与您公司的其他系统结合起来吗？例如。从生产过程里提取数据来推动存货控制，或协调生产销售？
第十七章 再设计过程
正如热门概念往往会引起的后果那样，哈墨和钱丕关于再设计过程的简单但深刻的概念，引发了一股商务研讨会、培训班、大学课程、杂志文章和各种专家出版“效颦”专著的热潮。①在这个过程（一语双关）中，各式各样的商务人员用“再设计”这个词来为几乎任何组织变动做辩解。两年以前，一家大电脑公司开始了“再设计”的努力，把人事部门大部分人都解雇了，没有留下人来合理地处理实际上裁员的后果。这家公司没有人事专家来指导变动，犯了一些错误。它买断了自由打工者的合同，在他们还没干更多工作之前就把他们打发走了——尽管公司已经支付了他们的服务费。新晋升的人本来很受赏识，现在却被解雇了，因为他们在现有等级上是资历最浅的。要把这种行为看作合理化裁员是很难的，而且也绝对不是再设计。迈克尔·哈墨在一次谈话中曾说：“有时再设计几乎是指任何事情，但绝对不是指再设计了。”尽管有些人对这个概念太过热心或利用它来掩饰裁员，但时不时地审视您的过程，使它们更有效，并把低效率排挤出去，这个想法现在却比以往更为重要。
①1998年10月在因特网上对“再设计”一词的搜寻找出了189940个文件，内容从关于2000年日期计算问题的文章到一个被描述为“玩笑的严肃一面”的研讨班，无所不有。文件数目比其他重要的商务话题大得多——例如，比知识管理的话题多。
创建一个新过程是个重大项目。您应该有一个明确的成功定义，在时间和任务方面有明确的开端和结束，有中期成果和一个预算。最好的项目就是：员工们心里有清楚的顾客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是概念却是同样的：这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过程比以前的那个好在哪里？
您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，管理方总想要产品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理们什么好处都想要，因此必须明白无误地理解交换。如果您善干把产品制作得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不想让管理方过后说，您本来应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么您就不想让您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的项目也是同理。
您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使原来的设计目标失效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价原来项目目标的规定。
更新产品交货过程
数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次WindowsNT的重要发货几乎被耽搁了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问题，而是因为一只硬纸箱不见了。产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。艺术设计图一直在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而离发货最后期限只剩两天了。但包装箱通常需要10天才能生产出来。制造部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按期交货——箱子上的油墨都还没干。
在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。这个小组由12名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的人员，经理提了一个问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为什么这个房间里有那么多人？”在任何会议上我只想要最重要的决策者参加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在房间里发现多于3～4名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。
这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调问题。“找出一个问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。
在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交接要等流程中的下一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西从门窗横档间扔过去了。
这个小组还把交接的次数从5次减到3次。减少交接次数也许不像一个重大步骤，但任何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保证质量。1997年，在一家新工厂里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬盘的退货率降低了40％，PC总故障率降低了20％。
在微软公