杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回报率，这是我们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预算挡住路，请放手干吧。”一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市（后来削减为38个。最后，销售试验很简单：在我们没有作过任何促销的选定的城市里，每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，与我们的合伙人合作我们就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有我们微软的数字神经系统使销售经理能够查明那些由于新的市场促销计划最可能增加销售的城市。数字化分析带来了销售增加57％的计划，超过标准情况的3。5倍，市场营销人员能够在数日内跟踪促销活动的效果，而且正如这些来自德克萨斯城的结果所显示的。还能检验促销活动应当每隔多久重复一次，而同时并不减少回报。数字化数据也显示出下次该展出哪个产品主题。
随着特别促销日期计划的进行，我们使用Ms Sales系统经常地评估我们在这38个城市里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看我们的新计划是否真的有效果。结果是：在三个季度之后，在我们选定的实施特别促销日计划的38个城市里，我们的收入增长为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，我们的收入增长是16％。
我们在这38个城市里的合伙入，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目很满意。他们的销售增长与我们的相当，而我们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下了坚实的基础。
从DISCO到球衣的颜色，Ms Sales系统无所不知
Ms Sales系统，我们的全球销售信息系统，它在认识和改进我们的营销工作上起了很大的作用。
Ms Sales系统的报表中最重要的一个是DISCO，用于地区之间的比较。我们的东北地区经理应用DISCO发现，在1996财政年度里，销售最好的地区是那些在善于把微软办公软件卖给小型企业的地区，她向分销商们发起了一次直接邮购的促销行动，大大地增加了地区销售量。通过观察Ms Sales系统上的结果，她决定邮购需要每六到八周持续一次，才能保证驱动销售增长。东北地区最后是1997财政年度里这个业务领域里增长最快的地区，同样的计划在别的地区为人仿效，取得了类似的结果。
微软印度分公司使用Ms Sales系统，跟踪我们的一项计划的有效性，这计划是鼓励客户购买我们的CD…ROM光盘版本而不是软盘版本。这一变化将会使客户免去安装过程中的多次换盘操作，而且也能节省我们的的成本。印度分公司还使用Ms Sales，系统确定对分销商的哪些特殊促销会使某种特殊产品的销售量增加。
在法国，微软公司的大客户小组分析哪些客户已经拥有了足够的软件，有资格进入我们的最大销量折扣计划，然后就到这些企业去，向他们提供大量的优惠待遇。有的客户分散采购了我们的机器，我们还能告诉他们所有PC机的位置，帮助他们更好地控制采购。
在阿根廷，我们的一位销售人员打电话给一位女分销商，后者企图用稍加夸大的销售数字打动他。在与这位分销商通话的时候，我们的这位销售人员快速地检察了Ms Saes系统，发现了这家公司的准确销售量比这位女分销商声称的要少。当这位销售人员随便地提到真实的销售量时，这位女分销商大吃一惊，问他是怎样这么快搞到这一信息的。
我们的这位销售人员向她描述了Ms Sales系统，以及所有他能从系统里得到的数据。他说：“还有呢。它还知道您穿了一件红球衣。”电话里寂然无声。
“它是怎样知道的？”最后她问。
这当然不过是侥幸猜中而已。
我们一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机制。我们已把促销计划扩展到别的地区和国家。我们认识到我们原先只是收集起来仅用一次的数据的价值，现在我们把数据放在销售系统中，而且保持数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到这些数据，进行历史比较。
当帕特·贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地研究不同产品带来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研究与帕特的以收益为基础的工作结合在一起。这样我们就有一个工具，使公司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类用数据透视图研究机会。今天，我们不用在8个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战略巡回展，而是能决定一个城市是否需要一次关于0ffice的研讨会，另一个城市需要一次关于Windows的研讨会，而第三个城市却需要一次关于Exchange的研讨会。
不靠运气投资
我们的销售数据库Ms Sales系统，是我们对小城市销售问题解决方案的一个重要部分。Ms Sales系统，是由于我们承诺建立一个能记录广泛销售信息的财务报表系统，并使这些信息信手拈来的结果。Ms Sales系统使我们能以所有可想象的方式研究数据——按地区，按国家，按客户的大小，按产品地区，按销售人员，甚至按邮政编码。每一家企业都需要能快速提供这样详细信息的信息系统。您的销售经理或您的实地人员只需按一个键，就能得到他需要的信息。
我们正好拥有按邮政编码排列的收益这一重要数据，这可不是侥幸得来的。很多年来，我们一直在投资以得到这类数据，让我们的销售渠道合伙人将销售数据以电子的方式输入我们的系统。由于我们间接的销售模式，以数字化的方式将合伙人的销售数据集成到我们的财务报表系统中是非常重要的。开始我们也并不知道所有会出现的问题，但我们比较清楚，要回答各种详尽程度，从各个角度提出的多种问题，我们就需要哪种数据。
一个基于纸张的系统不可能完成这件事。同样，任何不能方便地存取电子表格数据，以检验不同的理论的系统也没有什么用。要将人口普查数据结合进来并在全国实行协作，需要巨大的可伸缩性。由于现在多数销售数据通过因特网，以一种我们能马上就能在Ms Sales系统中用的格式传来，整个过程花费不多，这样我们的销售合伙人也就负担得起。通过与我们的合伙人适当地共享相应的工具提供的分析，我们与他们之间的业务讨论也提高到一个更具战略性的层次上了。
真正困难的业务问题总是包含很多方面的。通常一个重大的决策依赖对一两项辅助信息的临时查询，以及对几种可能的发展前景的快速、专门分析。您需要有工具能够方便地融台与再融合多方来源的数据。您需要进入因特网进行各种各样的研究。分散在各处的人员需要能够互相协作和用各种方式处理数据。有一次，公司总裁史蒂夫·伯尔墨在他从欧洲发来的电子邮件里，对帕特·贺氏的项目计划提出批评。一个后台的数据库对我们的解决方案是至关重要的，但更重要的是我们围绕着信息流建立公司基础设施的决策。所有的重要决定都是在老式的面对面会议上做出的，但是没有我们的数据神经系统提供的准备，帕特·贺氏的计划将是不可能的。
改变区域经理的作用
在微软公司里，我们的信息系统也改变了我们的区域销售经理的作用。当Ms Sales系统投入使用的时候，我们的明尼阿波利斯地区首席执行官在很详尽的程度上算出了她的地区的种种数据，而这种程度在以前是绝不可能的。她发现在其他客户群体之中的销售佳绩掩盖了她那个地区大客户群中的不良销售业绩。事实上，这个地区在美国各地区这一类别中是绝对的最后一名。发现这一点很令人震惊，但也极大地刺激了本地区的大客户销售队伍。到这一年的年底，明尼阿波利斯地区是大客户销售方面增长最快的地区。
今天如果您是微软公司的一4个地区经理，那么您的作用必须超出传统的地区经理，不仅只是一个好的销售领导，帮助您的团队完成大生意而已，而且您还必须能当一个企业思想家。您拥有帮助您管理业务的数据。在以前，即使您很关心零售商店的收入，但您根本就看不到那些结果。现在，您能看到销售数字，评估您的企业的强项与弱项；与其他地区逐项产品相比。您企业的最大潜力在哪里。您可以试验新的计划，观察其效果。您可以与其他的经理讨论，以取得良好效果。所以在我们的组织里的一位地区经理的作用要比五年前更加广泛，因为我们开发的数字工具使用简易。
客户分析发现弱点
Ms Sales系统也包括一个中央客户数据库，我们用它来评估单个用户和群体客户的购买模式。我们的北加州地区最近用Ms Sales系统分析诸如Microsoft Exchange，Microsoft Office和Windows等产品的部署。这个小组生成了带有数据透视图的特殊报表，以了解我们颁发的许可证数与我们在各种客户群体的大客户之中取得的市场渗透度之间的关系。
北加州地区巧妙地操作电子表格观察种族的、地区性的、地域性的数据以及不同行业和特殊的客户，他们意识到，我们的邮件收发产品Microsoft Exchange在某些客户中没有在其他的客户中那么有竞争力。这一地区发现，在某些客户中，IBM的Lotus Notes正在成为主要的竞争者，而在其他地方，别的产品是主要的竞争者。
这一精确的信息帮助这个地区制订了如下的计划：把我们的系统工程师和顾问派往恰当的客户那里去，以保证微软公司能应付市场的挑战。由于微软公司的工程师和顾问在客户那里对主要竞争产品了解很多，所以这一信息也帮助他们准备得更加充分，从而能回答关于我们的产品与竞争产品在实力比较方面的问题。
以思考的速度做商务
一个数字神经系统提供给它的用户一种认识和学习能力，而没有数字神经系统这都是不可能的。好的信息流和好的分析工具，使我们能从大量潜在的难解的数据中，发现新的赢利机会。它充分发挥人类大脑的能力，同时把人类劳动量降到最低点。中央地区只有两个核心成员，他们召集了很多人，每个人除了日常职责外还都干这项工作。同样的基础设施给予我们正确的工具以实施、评估和调整我们的销售计划。
要开始建立一个数字神经系统，您应当首先设想出一幅管理您的企业、认识您的市场和竞争者所需信息的理想情形。努力地思考那些对您的公司起作用的事实。提出一组问题，它们的答案将会改变您的行动。然后要求您的信息系统提供这些答案。如果您现有的系统做不到这点，那么您就需要开发一个能做到的系统——否则您的一个或者多个竞争者会做到的。
当信息流像人的思想般快速而自然地在您的组织里流通时，当您能够应用技术快速地集合和协调不同团队的人员，就像您能使一个人专注于一个问题时，您就知道您已经建立了一个极好的数字神经系统。这就是像思维一样快速的商务运作。
商务启示
◆商务人员需要摈弃那种认为信息是很难得到的观念。
◆更好的信息能扩展销售经理的作用，把他Ik做大生意的人变为商务管理者。
◆把合适的信息与合适的人员相结合，会极大地提高公司创建和利用商务机遇的能力。
◆把销售数据与合伙人结合起来，不仅精简了报表程序，而且把业务商讨提高到更具战略性的水平。
诊断您的数字神经系统
◆重要的数据只是精选来专为一次性使用抑或雇员们每天都能够存取它？
◆列出一组对您的企业最有作用的问题。您的信息系统能提供数据回答这些问题吗？
◆您的数字系统能使您查明将出现最多机会的地区或是需要最多关注的地区吗？
第三章 创建无纸办公室
想想文件夹的局限性在多大程度上决定了我们商务程序的结构，这是发人深省的。
——迈克尔·哈默和詹姆士·钱丕，《重新筹划您的企业》
数字技术能改变您的生产过程和您的商业程序。它还能将雇员从缓慢和呆板的纸张程序中解放出来。用数字程序代替纸张程序，将解放知识型工人，让他们从事有成效的工作。全数字化的工作间通常称为“无纸办公室”，这个短语至少可以追溯到1973年。这是一个伟大的设想。不再有成堆的纸，因您根本无法在从成堆的纸中发现您要找的东西。不再在成堆的书和报表中翻来翻去。寻找营销信息和销售数字。不再有发错的表格，丢失的发票，重复的登记，不见的支票，或是由于不完整的文书工作引起的延误。
但是无纸办公室就像人工智能一样，属于那种“哪一天都可能会出现”的现象，似乎是无论如何也不会真正到来。“无纸办公室”这一短语25年前第一次出现在电话公司的行业出版物的大字标题上。施乐公司（尽管它从来也没有称之为“无纸办公室”）在促进这一概念上比其他公司都做得多。在1974到1975年之间，施乐公司讨论“未来办公室”，那里面拥有计算机，电子邮件及在线信息。在1975到1987年之间，几种行业出版物预言无纸办公室离我们不会太远，将会根本性地改变工作场所，但在1988年，我告诉一位记者，“无纸办公室的景象离我们还是很远，很远……今天的计算机还不能实现这一景象”。①①詹姆士·E·拉隆德，《盖茨：电脑还是太难用》，载《西雅图时报》，19