采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来执行这项政策。
保罗是对的。我们正在从逐项批准向每月一次的电子邮件汇总过渡，当有异常的费用时，就发出一个电子邮件警报。如果我们选择这么办，这些电子邮件将允许我们钻入个别的费用报表或是整个过程，保罗的建议已经在为我节省时间了。
分清事务的轻重缓急
尽管在现代企业的神经系统进化过程中，从纸张表格走向电子表格是至关重要的一步，但您应当利用这一改变改善您的企业中核心的重要过程，而不是仅仅把您已有的过程流水化而已。
一旦准备就绪，一个数字神经系统很容易建立起来。好的网络、好的电子邮件系统、容易建立的万维网网页，这就是您需要用来消除内部纸上表格的一切。一旦这些基础设施准备就绪，您就能够轻松地添加任意数目的内部网应用程序了。
我们的内部工具有两个目的：一是使用软件处理日常工作，减少我们的知识型工人浪费的时间和精力；二是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。我们的内部开发人员应用了“煮溏心蛋”规则。一个用户必须能够在三分钟内进入和退出一个管理工具。这一度量确保我们不会用一个笨拙的工具来自动化一个过程。
精简管理过程和内部商务过程，是改善您的雇员的整体效率的一个重要方法。给知识型工人良好的内部工具的同时也向他们传递了一个微妙而又重要的信息。家家公司都在谈论奖励主动性和使雇员把精力集中在公司事务上。当雇员们看到公司解决了他们工作中的瓶颈问题，消除了耗费时间的日常性管理杂事，他们就会认识到公司珍惜他们的时间——而且希望他们能富有成效地使用他们的时间。要衡量您什么时候使工厂工人提高了效率是很容易的，但要衡量您什么时候使知识型工人提高了效率，这却很难办到。然而人人都知道，没有日常琐事分心、解除了常务负担的知识型工人会把工作干得更好。带给客户的好处就是，您的雇员将花费较少的时间翻阅文件，而会把更多的时间用于满足客户的需求。
有一件事我是绝对明白的。您不可能使微软公司的员工回归过去的工作方式。我们将会有无纸办公室的预言是对的——只不过早说了几十年。
商务启示
◆数字信息能产生突破性程序，而纸张文件系统则不可能。
◆清点一下您的纸张表格。从表格密集的地方开始，如采购部门和人力资源部门，开发应用程序以便用电子表单取代纸上表格。
◆“自我服务的方法可以处理90％的雇员管理需求。
诊断您的数字神经系统
◆您有用于主要的内部商务应用程序的电子表单吗？
◆您有雇员四处传送信息吗？或者您的计算机处理日常的程序流通，而您的雇员处理异常问题和增值问题吗？
◆当您添加应用程序时，您是得到了更多的协同作用还是更多的复杂性？
第四章 乘上转折火箭
从人类第一次拾起一块石头或是一根树枝当作工具的那一刻起，他便不可挽回地改变了他与他的环境之间的平衡……尽管工具的数量还很少，它们的影响需要很长时间才能传播开来并产生变化。然而随着它们数量的增加，它们的影响也越来越大：工具越多，变化的步伐越快。
——詹姆士·柏克，《联系》
不久前，我与一家德国金融机构的董事们安排了一次会谈。这是一群经验丰富的生意人。他们中间最年轻的大约55岁，而很多人都已经60多岁了。他们目睹了银行业的许多变化，并且从大型机开始，他们也经历了许多技术上的变革。然而这家银行目前还没有接受新的因特网技术。在我们会谈的那天，他们从微软公司的雇员那里听到了关于我们的战略的一系列介绍。当我走进报告中心时。他们都双手交叉，正襟危坐，看起来很不高兴的样子。
好了，我说道，有什么问题？
他们中的一个答道：“我们认为银行业正处在彻底的变革之中，而现在我们正在这儿听微软公司的人做专业性的介绍一专业得让我们有些不习惯。”他摘下眼镜，揉了揉眼睛，“这也许很好，虽然它让我们觉得很累。”他停了停又说：“你们想把你们所有的产品做得更好，这一点很好，但是你们的总体计划是什么？我们把您看作一个长期的卖主，我们需要您给我们一个对未来的设想。你们发展的管理原则是什么？”作客户简要介绍的微软高级经理并没有带来正规的准备好的介绍，他只是回答了提问，并概述了一下我们将如何处理已经出现的重要的问题。于是当我站在这些德国银行家面前时，我想，哦，天哪，我们已经和这家银行谈了8个小时了，可是我们还没有回答客户最关心的问题呢。现在，我不得不现场发挥了。
但那时我已经做过多次关于数字神经系统的讲演，而且我开始写这本书也有将近一年了。我走到白色书写板前，开始列举我认为在不久的将来即将发生的与技术有关的主要变化。
“我将要写的是我认为将会从根本上改变所有产业的十大转折点，”我告诉银行家们。我的朋友安迪·葛罗夫曾经写过改变了不同时期各种产业的不同的转折点。而这里我说的“转折点”指的是关于顾客行为的十个重大转变，它们都与数字技术有关，而且它们都已开始初露端倪。“我想问问你们是否相信它们中的每一个都会发生。现在不必关心它的出现需要多少时间，只要告诉我你们是否相信它们可能发生。如果您不相信，那么您不应该改变您现在对技术的做法。但是如果您相信它们会发生，并且那只是个时间问题的话，您今天就应该开始着手为那些变化做准备了。”“您相信将来人们每天都要在他们的大多数工作中使用计算机吗？”我问。“今天有许多人都只是偶尔地使用计算机，不少知识型工人每天可能仅仅使用几次。他们甚至会好几天都不用电脑。您相信今天的文书工作会被效率更高的数字管理程序取而代之吗？”他们都相信。他们唯一的问题就是怎样从一个纸张世界向一个数字化世界过渡。
“您相信有一天大多数的家庭都会拥有计算机吗？”我又问。在今天的美国，大约一半的家庭拥有个人电脑。这个百分比在有些国家可能更高一点，但在大多数国家会低得多。“您相信有朝一日家庭电脑会像电话或电视一样普及吗？”他们相信。
“您相信有一天大部分的企业和家庭都会与全球网建立高速度的连接吗？”我问。他们点头表示同意。
“您相信电子邮件会像今天的电话和纸张邮件那样，成为人们在商业和家庭中的一种普通的通信方式吗？”目前，并不是每个人都使用电子邮件，即使他们拥有一台计算机。这种情况会改变吗？他们承认它会改变的。
“现在，如果大多数人都拥有计算机，并且每天都使用它们。”我又问：“您相信大部分的信息会开始以数字化的方式到来吗？您认为您会接到用户的电子账单吗？您认为您会在网上制订您的旅行计划吗？”他们同意这些变化很快就要发生了。
“您觉得数字化装备会变得很普通吗？”我问。“您相信数字化的摄影、摄像设备，数字化的电视。电话会变得无处不在吗？您预期有其他的新的数字化设备会出现在家庭中，并与网络相连吗？”那只是个时间问题，他们同意这一点。
“您是否预见某个时候笔记本电脑会成为电脑笔记本？我的意思是，把计算机笔记本作为您记笔记的新工具，就像您今天用的记事本一样，而且它能让您将所需要的私人和专业的资料统统随身携带。如果将所有的信息都数字化，那就是另一个局面了。这也许会是出现最晚的一个转折点。”“电脑笔记本的伟大之处，”我说。“就在于不管您往里面塞多少东西，它都不会变得更大或更重。”他们笑了。然后，他们用德语谈了30秒钟，最后其中的一个说道：“我们本以为您在说笑话，可是后来我们意识到您讲的东西很深刻。”“我在浪费你们的时间吗？”我问：“你们相信这些变化有可能发生吗？”到现在为止，我们已经开始对话了。他们互相用德语谈了一小会儿。刚才发言的那位银行家说道：“我们请了一位管理顾问，在家里我们已经进行过同样的讨论。是的，我们相信它会发生的。当它发生时，它将彻底改变银行业的性质。”“它什么时候会发生呢？”我又问：“你们怎么想？”
他们又用德语交谈起来，这一次时间更久，谈话也更活跃。当谈话结束时，他们对我说，他们没想到要在这里做出这个决定，但他们还是做了。先是他们要告诉我20年，可是后来他们认为10年内这些转折点要么已经到来，要么也会非常迫近。银行业将是完全不同的一码事了。
我告诉他们，要为那些变化做好准备，就要让数字化信息渗透到您的组织的每个角落。我简要地谈了谈充分利用他们的知识型工人已有的数字化工具，以及用数字化手段将知识体系和商业运作体系联系起来，并围绕个人电脑和因特网技术从根本上创建一个全新的基础结构的必要性。我对他们说，如果您这样做了，您就会为作为数字化转折点的结果而产生的商业的三个根本转变做好准备：1。大多数企业与客户，企业与企业，以及客户与政府之间的业务都会变成自我服务的数字化业务。中间人的参与会增加价值或加速消亡。
2。客户服务将成为每一个企业增加价值的主要方式。中间人的参与将由低价值的常规任务转变为高价值的为顾客在重要议题——问题或意愿——上的个人咨询。
3。业务的速度以及对顾客更针对个人的关注将迫使公司在内部采纳数字化程序，如果它还没有因为效率的原因采纳它们的话。公司将使用数字神经系统来经常性地改变它们的内在商务程序，以适应由于顾客的需求和竞争而不断改变的环境。
复杂的客户服务和商业问题要求这一关系的两方面——客户与雇员——都拥有大功率的计算机。新的关系将会由于各种各样的电子手段（如声音、影像、对同一计算机屏幕的互动式使用等等）而不断增加。我们将会看到这样一个世界，在这个世界上，相当简单的个人随身设备与能够支持在家中或办公室中进行信息工作的惊人大功率的通用PC机的数目在共同飞速增长。
这些变化中的大多数很可能会在10年内发生，而我可以断定，当它们发生时，我们的生活将变得相当精彩。那时的世界将与我们今天生活的世界有天壤之别。至于微软的设想，我说，那就是提供能将所有这些数字设备连接在一起，并使人们能够在网络生活方式的基础之上创造数字解决方案的软件。就是这么简单。
德国银行的董事会向我提出了最后一个问题，那也是存66未来时速在于每个人头脑中的问题：为了迎接这个数字化新世界的到来，他们个人应该做些什么准备呢？我给他们提出了以下这些看法：去亲身实践。高级经理们应当使用电子邮件和其他电子工具，以熟悉这些办事的新方法。他们应当去参观一下竞争对手在困特网上的站点。他们应当成为因特网的使用者和消费者。我告诉他们，买一些书，安排一些网上旅行，去看看它是个什么样子。
从1998年底开始，首席执行官们开始着手探索这一新的媒介。《总经理》杂志的读者中有50％的人每周使用因特网一小时至两小时，但仅有25％的人每天都使用它，还有11％的人从来没有使用过因特网。而许许多多的消费者已经非常深入地使用因特网了。如果您想领导数字时代，您就必须充分了解因特网，这样您才能想象出网络生活方式对您的产业意味着什么——即使那些转变还需要很多年才会发生。您必须设法使您和您的其他执行官们熟悉这些新手段，并找到一个安全的地方，在那儿您可以确定正确的战略来把它们应用到自己的业务中去。
防止故步自封
许多年以来，热心者一直在说国际互联网“明天就会实现”。您总能读到一些诸如“巨大的转变将在12个月内发生”的预言。这都是唬人的鬼话。社会的改变与适应是必然的，但那需要多年的时间，而且基础设施也必须构筑完善。可是当社会和技术的变革达到了临界数量的时候，这变革将会变得迅速而不可逆转。转折点将在网络生活方式真正开始的地方到来，而我相信这只是今后5年内的事情。正如我在《未来之路》一书中所说的，我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年内将发生的变化。不要让您自己受哄骗而不采取行动。
有一种可能的情形是：您争先恐后地在网上建了一些站点，可是又不能马上察觉到您的消费者和合作者对它们的使用。这些情况可能会误导您，您会想：哦，好了，因特网终究不能改变我们的业务，我们还是不要再关注它了。您也许会认为任何基本的东西都不会改变，因为它们不可能在一夜之间发生。可是几年以后，当变化突然出现时，您将大吃一惊，并发现自己已经难以赶上了。
很难想象在哪一个行业范围中，因特网会没有任何影响力或还没有任何企业开始行动。现在有很多公司都希望他们能成为网上的第一家书店，旅行代理商或是股票经纪人。这样他们就能获得早期的顾客、客户口头赞誉和创出名牌。
那些起步较早的企业不仅仅在学习曲线上取得了领先地位，他们还促进了商业界限的重定义。亚马逊书店最初建立时是一家网络书店，可是现在他们已经开始出售唱碟了。没有理由不让亚马逊书店同样出售其他的商品。您的公司走上网络的最初原动力可能是为了节省费用和吸引新客户。一旦您拥有了与您打交道的客户，您就拥有了令人难以置信的能力，使您能够依靠这种关系提供更多更广泛的产品。像雅虎！这样的